自从1960年月安索夫开创企业战略学以来，迄今已泛起了一个十大战略学门户看法纷呈的所谓“战略管理理论森林”。各派理论看法各异，但配合的熟悉是：天下上不保存唯一准确的公司战略模子，需要的是因应各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
我们在恒久以来完成数百家中国企业战略咨询的基础上，系统研究了西欧典范的至公司和中国本土的大企业生长履历，然后总结提炼出一个在中国商务情形下怎样作育至公司的一样平常模式，我们称之为“ECIRM战略模子”。在ECIRM战略模子中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资源，I(Industry)是工业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们组成为至公司战略不可或缺的五个要素或五个 维度，配合耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为焦点的至公司战略模子——见图所示。
这是一个在中国商务情形下怎样作育至公司的基本框架，是一个致力于打造至公司的企业家必需确立的系统谋划头脑。一个一连地致力于五个方面平衡发育和生长并能做到五者之间功效耦合和系统协同的企业，可望最终生长成为一个大型公司。
套用谁人著名而又通俗的“木桶短板原理”，可以形象地诠释这五个战略要素之于公司整体的意义。即一个木桶事实能盛几多水，不决议于箍成木桶的大大都木板的高度，而是取决于最短那块木板的高度。若是我们把打造一个至公司比喻为致力于箍制一个盛水容量重大（价值量）的木桶，那么ECIRM就是箍制这个木桶不可 或缺的五块木板。五者之中，任何一个方面或多个方面的生长受到忽略或者泛起功效残障，“短板原理”的作用就会效应凸现。这样的公司永难成为真正的至公司。
德鲁克以为：企业家是刷新者，是敢于肩负危害的人、有目的地寻找刷新的源泉、善于捕获转变并把转变作为可供开发使用的时机的人 ；Leibenstein 以为：企业家是战胜X无效率的人 ；
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性形貌。美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者举行了剖析研究，从中选出了1812名最乐成的管理者，发明一个乐成的管理者一样平常应具备以下20种能 力：（18）对自己准确估价，能以他人之长补自己之短 ；以上20条，有的属于才华，有的属于个性，尚有的则属于处置惩罚人际关系方面的社会能力。在日本，则有企业家需要具备“十项品行”和“十项能力”的说法。其中，“十项品行”包括：
? 使命感。无论遇到什么难题，都要有完成使命的顽强信心。? 信任感。同事之间，上下级之间坚持优异关系，相互信任与支持。? 忠实。在上下级和周围关系中，都能至心真意，以诚相待。? 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众眼前发性情。? 责任感。对事情敢于认真任，能充分验展主观能动性。? 起劲性。对任何事情都要自动，以主人翁的态度去完成。? 进取心。能在事业上起劲上进，不知足于现状，始终坚持勇往直前的精神。? 勇气。关于危险的事情能亲自下手，有向难题挑战的勇气。在外洋研究界，关于企业家素质要求的类似说法尚有不少。它们虽各不相同，但究其精神实质则大同小异，反应出人们关于一个企业家应该具备什么样的基础素质有着基本的共识。而上述这些条件，也是外洋培育、审核和选拔企业家的基本标准。经济学家们也对企业家的资质与能力问题举行过主要的叙述。马歇尔以为企业家的能力应该为“使用资源的谋划能力”，详细包括三个方面：一是展望生产和消耗趋势的能力，并且要提供知足消耗者需要的新产品，发明能刷新旧产品的生产要领 ；二是向导才华和说服能力 ；三是统驭能力：能够建设并维持秩序。熊彼特在强调企业家的立异能力的同时，还指出企业家必需具备说服他人和熏染他人的能力，必需具备足够的体力和气概气派。柯兹纳从发明市场时机的角度强调了企业家必需具备洞察力。奈特则从应对不确定性的角度叙述企业家的能力。他指出，企业家要肩负不确定性，必需具有对牢靠条约收入的包管能力，这一能力又详细包括以下三种能力：一是洞察他人能力的能力，以此能力借以建设起响应的组织 ；二是让别人相信自己能力的能力 ；三是处置惩罚不确定性的能力，即依附优良的预见和判断应对不确定性的能力。在佩罗斯看来，企业家的资质应该包括：创见、取得信任的说服力、野心、冷静的判断力、预见、发明时机的能力等。综合经济学家们的看法，企业家应该具备这样一些资质和能力：预见力、立异力、洞察力、判断力、说服力、熏染力、统驭力、气概气派、体力、雄心、野心、胆识、盘算、冒险精神，等等。从作育至公司的角度上说，我们以为，企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、招呼力、统驭力和体力。
企业的组建与降生，需要有资源的投入。企业的一连生长，需要有一连的资源供应。一个企业从降生到分阶段地一步步生长，再到最后成绩为大型的蓝筹公司，一定是一个“融资——投资——再融资——再投资”的规模一直放大的资源循环历程，同时也是一个陪同着大宗收购、吞并、重组、合资、战略结盟等活动的资源扩张历程。在企业生长的任何一个阶段，只要资源供血中止或泛起资源欠缺，企业都有可能在走向蓝筹理想的历程中因此而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也历来没有阻止过大规模的资源吞吐。惟其能维持大规模的资源吞吐能力，它们才华维持其在工业竞争中的向导性职位。实证研究批注，一个企业能否或能以一个什么样的速率生长为一个大蓝筹企业，一个很主要的制约因素就是它发动和吸纳资源的能力和效率事实有多大。大大都大型蓝筹公司的生长史，实质上就是一连地和大规模地动员和吸纳社会资源的效果。惟其能够一连地和大规模地动员和吸纳社会资源，它们才得以形成足够量级的资源规模去追逮或承接大型的工业时机 （好比工业革命时期从事远洋商业和铁路建设的时机，今天进入航空航天和石油化工工业的时机等，都极其倚赖资源规模）。亦惟其能够一连地和大规模地动员和吸纳社会资源，它们才得以以过人的资源优势培植自己的焦点竞争力、吞并或挤垮竞争敌手、通过收购吞并等手段先占性地控制工业资源。在ECIRM模子中，“C--资源”要素的质地优劣可以归结为三点：（1）资源规模，即资源量的巨细，包括公司的存量资源几多、市值规模巨细、需要时间可 望实现的融资额几多等。（2）资源本钱或曰资源价钱，即公司占用的存量资源本钱和增量融资本钱。（3）资源天生的速率，即融资的时效性。起劲做到资源天生 规模大，本钱低，速率快，应该是所有公司在改善资源要素的品质方面所致力于追求的目的。人们也可以依据这三个指标来权衡一个企业的竞争优势和生长质量。围绕资源天生的“规模－本钱－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资源”要素的质地优劣：（1）公司现有的或曰存量的资源实力（含存量资产和现有资金）。（2）公司的资信质地，好比资产的质押能力强照旧弱，财务报心情形是否切合资源提供者的要求，公司是否具备上市条件等。（3）公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和危害投资等方面的融资渠道是否流通。（4）公司的信誉。1912年，古稀之年的JP摩根在接受联邦法院就托拉斯问题的视察中，和联邦法院首席照料昂特迈耶的一段精彩对话，可以说是关于公司信 誉在资源要素中份量的最好注脚。昂特迈耶：“商业信用岂非不是主要以钱币或工业为基础的吗？”摩根：“不是主要的，先生。主要的是忠实的性格。”昂特迈 耶：“比钱币主要照旧比工业主要？” 摩根：“比钱币和任何其它工具都主要，是钱币所买不到的。”（5）契应金融市场偏好的主题或看法，好比当金融市场偏好科技看法的时间，公司是否具备这个看法？这直接决议了此一时段的市场资源是否流向和能以什么样的规模、本钱和速率流向该公司。（6）公司的资源运作能力，好比响应的专业人才、履历、胆魄、执行力等。（7）资源的赚钱模式：是收取牢靠收益照旧分享剩余收益，是分享谋划利润照旧追求资源增值？
总之，大蓝筹公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源一直的和大规模的资源供应。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必需确立资源信誉，擅用金融工具，广开资源通路，拓宽金融渠道，扩大资源规模，善于资源运作，起劲构建起一个可一连、大规模和有用率的资源吞吐系统。
一个企业能否生长为蓝筹型的至公司，还与它所在或所选择从事的工业或产品领域细密相关。迈克尔?波特说：“制订战略很主要的一步，是企业家必需花心思好好界定企业所谋划的工业。”工业选择对企业的生涯和生长是至关主要的，这种主要性至少体现在两方面：首先，工业的盈利能力制约着工业内厂商的盈利水平。迈克尔?波特著名的竞争战略理论早已展现，一个工业的恒久盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替换品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论以为，当工业内竞争者、替换品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强盛的时间，工业竞争将一定趋向强烈，强烈的竞争将使工业赚钱能力下降。因此，企业为追求知足的赚钱，就应该找出最佳的工业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“工业选择关于企业战略获得恒久乐成是至关主要的。公司绩效的最好预告器就是公司赖以睁开竞争的工业的赚钱能力……公司赖以睁开竞争的工业的基本经济状态在公司绩效中饰演着十分主要的工具性角色。”其次，产品市场总量和工业规模决议着企业的生长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，工业规模不敷，局限于该领域的企业，即便竞争为王成磷泼领域的垄断性企业，也缺乏以成绩至公司规模。为了说理，我们无妨往极端里说，若是是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论怎样是做不可一个大企业的。能够成绩为至公司的企业，在产品和工业选择上，要么是选择一个产品或工业具备足够大的规模（好比石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个工业多个产品有用率地纳入自己的事业领域。虽然，大企业的成绩也有一个生长的历程，它们的产品或工业选择不是一步到位的。通常情形下，企业生长的一个典范蹊径往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个工业，然后是进入相关工业，最后甚至进入非相关工业，最终生长成为从事多个工业、拥有n个产品的巨型蓝筹公司。道? 琼斯工业30指数的因素股，都是著名的蓝筹公司，它们所在的行业包括：汽车、重型装备、石油、钢铁、航空航天等等。从工业史的角度上看，可以说，是由于有了这些巨型工业和市场的兴起和生长，然后才有了这些至公司的崛起和存续。工业革命时期，在汽车和飞机发明之前，没有汽车工业和航空工业，自然也就不可能有 通用汽车、波音飞机等大企业的泛起。仅仅20、30几年前，当IT工业尚未兴起的时间，微软、CISCO、ORACLE这些今天著名的IT蓝筹也无从谈起。虽然这些至公司的降生和生长历程，同时也就是一直地催生那些工业、推动那些工业生长的历程。好比福特和Intel公司的降生和生长，一直地催生和推动着汽车和IT工业的生长。驻足于作育至公司的角度出发，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司在ECIRM模子中“I--工业”要素的质地优劣：（4）工业政策：包括工业的结构政策、工业的组织政策、工业的手艺政策、产 业的结构政策、本国工业与国际工业关系的政策、工业增进和限制政策等。
一个致力于成为至公司的企业，它所从事的工业或营业应该经得起下列问题的磨练：（1）公司所在或拟进入的工业，其市场和利基规模足够大吗？工业趋势是增添照旧衰退？（2）工业的竞争结构和恒久盈利水平合适吗？演变趋势怎样？公司能在多洪流平上改良工业的竞争结构和恒久盈利水平？（3）公司所在或拟进入的工业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的乐成要点吗？（4）政府的工业政策有利于工业的生长和本公司的生长吗？公司能在多洪流平上影响工业政策或使用工业政策？（5）公司所拥有或所准备拥有的多元工业或多元营业之间能够爆发协同效应吗？这种协同效应足以抵销增添的管理本钱吗？（6）本公司是该项营业的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项营业吗？若是不是，则意味着：第一，本公司从事该项营业没有最后的竞争优势 ；第二，其它公司可以以 比本公司更优的效率从事该项营业，以是若是本公司出于某种因素（好比为了配套其它营业）确实需要该项营业，它可以以更低的本钱通过市场生意的方法获得（即 从效率更优者那里购入）。总之，要成绩为至公司的企业，在产品和工业选择上，必需进入或必需创立条件准备进入那些市场足够的大型工业，并且必需有能力创立工业利基，主导工业秩序，向导工业升级换代。
“资源”是一个使用普遍、并且在差别的语境下有差别指谓的语汇。ECIRM战略模子中的“R--资源”，是指一个企业从事某一特定产品或工业的谋划所必需具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、手艺（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以简陋地分类成：（1）自然资源：好比矿藏、 土地、水利、景观、天气 ；（2）物质资源：产品、手艺、装备、资产—甚至是存货 ；（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低本钱劳工等 ；（4）市场资源：品牌（产品、人力和资源市�。⒂纭⒖突А⒐┯ι� ；（6）从事特定产品或服务的企业谋划所必备的要素等。现实上，我们更倾向于更为宽泛地明确ECIRM模子中的“资源”规模：大到谋划情形意义上的天气、水质、原质料供应、景观、矿藏、生齿结构特征、劳动力供 应条件等等，小到企业研产销各个环节所必需具备的要素、手艺和能力，焦点手艺、研发人才、生产装备、手艺工人、分销网络、营销步队、品牌、客户基础等等， 纷歧而足。好比说，从事农业开发的企业，必需有合适的土地和天气 ；从事公共消耗品营业的企业，需要有公共着名度的品牌和分销网络 ；从事制造业的企业，需要 有廉价的和素质及格的工业工人 ；从事高科技行业的企业，需要有研发步队和知识产权 ；从事中药产品生产的企业，需要有中药材供应渠道 ；从事白酒酿造的企业， 必需有合适的水质和空气 ；从事采掘业的企业，必需有储量足够的矿藏 ；从事景点旅游的企业，必需有景观 ；从事任何一个行业，都必需有合适的和有竞争力的产品 和服务等等。首先，资源决议着企业能做什么，即企业的营业规模。一切企业的生产谋划历程，都是一个投入资源然后转化为产出的历程。企业只有资源才华生产谋划，拥有什么样的资源就从事什么样的天生谋划。其次，资源决议着企业能做多大，即企业的生长空间。企业的生长总是受资源约束的，在一定的生产函数或手艺水平下，企业所能抵达的生长极限是被其所拥有的资源量限制的。有几多资源，便能做多大的企业。存量资源的几多决议着企业所能抵达的谋划规模巨细，获取或积累增量资源的速率，制约着企业的生长速率。再次，资源决议着企业的竞争优势。巴尼说：“是一连串资源而不是产品的组合组成了决议企业竞争职位的核 心。”科利斯则指出：“资源也是能够把一家公司与另一家公司区脱离来的要害维面。若是所有公司都拥有相同的资源，那么所有公司都可以制订并实验相同的战略，从而公司优势的基础也将随之消逝。”最后，在社会规模内的资源漫衍决议着工业的竞争名堂和进收支壁垒，从而对工业的盈利能力爆发重大影响。DeBeers公司在全球控制钻石矿藏资源，修建起了一堵无人能逾越的进入壁垒，以是在天下钻石市场上形成了长达一个世纪之久的独家垄断名堂。总之，资源制约着公司的营业规模、生长空间、生长速率、竞争优势和竞争赖以睁开的工业情形。若是一个企业不可占领、控制、拥有或培育出与其所从事的工业相顺应的工业资源，那么这个企业即便拥有醒目的企业家和富足的资源，也很难在这个工业中有所作为或竞争取胜。举例来说，中国的房地工业是一个一直在生长着的大工业，具备成绩蓝筹企业的工业基础。但著名的房地产公司万科虽然拥有优异的企业家和富足的资源，但在其生长的历程中一直受到土地储备缺乏的困扰和制约。由于土地是房地产工业的必备资源，一个房地产公司仅仅拥有优异的企业家和富足的资源，是不敷的。香港著名的Tom.com公司，既不缺资源，也不缺优异的企业家，并且所从事的传媒工业也大有远景，但一直受到传媒工业资源匮乏的困扰，公司谋齐整度陷入尴尬时势。正因此，它使用其资源实力和优势，到中海内地大规模地收购和整合媒体资源——刊物、报纸、网站、有线电视等，其目的就是要在工业定位明确和资源实力充裕的条件下，着力营造其工业资源基础，使公司谋划步入良性轨道。基于资源的公司战略观以为，公司战略的驻足点在于开发并使用内部的资源和能力来顺应外部情形的转变。其要点有三个方面：（1）选择能够使用公司的主要资源和能力的战略。战略不可偏离自身资源和能力的基础。（2）确保公司的资源和能力能被充分使用并使赚钱潜力施展到极致。虽然我们也注重到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特征，将约束公司的行动偏向。拥著名贵资源的公司将从中获取源源一直的利润。竞争情形的转变 可能降低现有资源的价值� Ｇ樾我槐⒏谋�，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入 行动惯性的元凶。在ECIRM模子中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：（2）基于资源对工业时机和竞争优势的孝顺看资源的价值性、稀缺性和不可模拟性。总之，任何一个工业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个工业的谋划，都必需占领、控制、拥有或培育出与之相顺应的工业资源。不然，企业家再醒目也将“巧妇难为无米之炊”，钱币意义上的资源再充裕也无法转化为现实的生产历程。
当资源和资源都为着特定的工业谋划而聚合到一个企业体之后，怎样包管企业组织在运营上的有用，从而使这些资源和资源能够获得有用率的使用，就成为企业谋划中的致命问题。在ECIRM战略模子中，“管理”是一个增进组织结构合理和包管组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模子中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决议体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权力系统的安排和落 实，（6）绩效审核和薪筹系统，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。企业人都知道，上述管理系统中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。好比企业信息系统的失灵将误导管理决议，企业组织结构的过失将造成企业整体运行的低效率，营业流程的失当将导致本钱居高不下，企业文化的失败将造成客户知足度下降，审核不当和激励缺乏将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易视察到这样的企业：它们有着丰富的资源和充裕的资源，占有着主要的工业位置，可是由于体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落伍、效率低下，造成资源闲置，资源铺张严重，市场竞争力缺乏，最终不可于工业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为至公司的企业，必需具备优异的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资源、工业、资源和管理，是成绩大企业不可或缺的五概略素。从历程看，一个至公司的生长历程，就是一直地优选企业家，一连地群集资源，占领最有规模和最有盈利能力的工业，整合和控制响应的工业资源，一连一直地举行组织厘革和管理刷新的历程。在这个走向蓝筹的生长历程中，任何一个要素的欠缺或滞后，都将造成企业生长的停留甚至导致企业整体的失败。从效果看，综观外洋成熟市场经济体里的那些著名至公司，它们通常从事着差别的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：（1）企业家——优异的企业家 ；（2）资源——优异的资源信誉和可一连的、大容量的、高效率的资源通 路 ；（3）工业——市场规模重大和行业赚钱能力不俗的工业位置 ；（4）资源——优异的甚至是独吞性的工业资源 ；（5）管理——足以成为天下规模内企业标杆的优异管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将摇动其已经晋身其中的至公司职位。ECIRM战略模子显示，一个企业能否生长为至公司，取决于：3、五个要素在各自刷新和生长历程中的相互协同性 ；4、五个要素组成的企业整体，作为一个系统，对外部经济情形演变的顺应性。可以说，这四条规则是任何大企业生涯和生长 的四条铁律和不朽逻辑。
较量而言，一些公司的战略失败主要是由于ECIRM模子中的单个要素保存缺陷。好比，一家公司可能缺乏有足够素质和能力的企业家，可能资源供应缺乏或资源 本钱太高，可能其营业组合自己就是缺乏吸引力的工业，可能资源匮乏，可能组织中权要主义严重、管理失效等等。ECIRM模子中，每一个要素的缺陷都可能导 致公司战略的整体失败。同时，公司也可能由于各个要素之间的纷歧致或不协同而失败。这种纷歧致或不协同体现在：这些要素不可形成性子适配、运行协同的整体。例如，企业家的能力和 专长与企业所从事的行业不适配，资源不可对各项营业的竞争优势作出重大孝顺，组织设计可能障碍各营业共享公司的资源，融资速率和规模跟不上工业竞争的需 要，等等。最后，公司战略也可能由于不顺应情形转变而失败，好比消耗者需求的转变使得公司原有的资源价值降低或使得公司原有的营业组合落伍，分销渠道或手艺的转变使得原有的管理手段和绩效审核失效，需要实时调解但又没有调解。综上所述，我们把ECIRM战略模子称作是企业生长的“五要素、四规则”理论。关于这个“五要素、四规则”，需要特殊指出的是：第一，企业家、资源、工业、资源和管理等五个语汇的看法内在是因应差别的语境而有着差别指谓的。尤其是“工业”、“资源”和“管理”三个看法，岐义丛生， 人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，差别的学者往往有着差别的资源内在界定 ；同样是“管理”一词，在差别的管理学家和管 理者心目中包括着差别的内容。在我们的ECIRM模子中，五个要素的看法内在也是特定的（如上文），与其它语境下的看法内容有收支。第二，现实中的企业生长历程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时间总是体现为某一个或某几个要素“先行”此后其它要素跟进的势态。好比 说，可能是先有企业家后找资源然后再选择工业、整合资源，可能是先有资源后找企业家然后再选择工业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资源的加入然后 再做实了响应的工业，也可能是先有了很好的工业位置和资源禀赋然后再吸引了资源和企业家的加入，等等。种种形式，纷歧而足。没有哪一个企业是天生的五要素 完整适配的。企业的生长永远是一个五要素动态平衡的历程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。凭证ECIRM战略模子所展现的企业生长“五要素、四规则”理论，作育至公司，需要致力于五方面的战略行动：其一、驻足久远，致力于构建ECIRM战略的完整国界，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个通俗生意人的分水岭。通俗 生意人追求的是蓬勃赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和首脑型工业职位，在他们的头脑里，稳固的企业盈利是企业长治久安和工业职位的自然效果。一个致力于作育蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整国界，从企业家、资源、工业、资源和管理五个方面举行有系统的起劲。当我们判断一个企业是否可能生长为蓝筹公司的时间，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM国界并 坚持它们生长的可一连性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。其二、一连提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。1、企业家：永无止田地追求企业生长是企业家精神的灵魂，企业家的能力与本领是企业生长的大限。一 个致力于成为蓝筹公司的企业，必需致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家一连刷新其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序 更新和过渡。2、资源：全方位构建和疏通企业吸纳资源的渠道，在资源规模、资源本钱、资源增值率和资源循环的可一连性等四个方面塑造企业的资源强势，营造 企业的资源竞争力。3、工业：只管淡出规模缺乏的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的工业，并且要十分注重踏准工业生命周期和循环周期的节奏。4、资源：全力以赴地发育、整合和控制工业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和营业流程，塑造优异的 企业文化，一连提升管理水平，增进企业运营效率。其三、起劲增进五要素之间的性子适配和功效藕合，推动五要素的结构优化。暂 且岂论其五要素各自的优劣好次，任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者由于自然的缘故原由，或者由于历史的缘故原由。一个经常 发明的事实是，在现实企业的ECIRM结构中往往泛起五个要素之间并不适配和耦合的名堂。好比矿产资源不适配从事文化工业，实业生产型企业家不适配从事金 融企业的谋划管理，IT公司的管理架构和企业文化不适配旅游行业等等。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必需因应生长的需要，随时检视自己ECIRM五要素 的适配性，并一连地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组营业和发育能力，或者基于营业重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组营业。其四、坚持五个要素在各自刷新和生长历程中的相互协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和生长历程。有的往这个偏向演进，有 的往谁人偏向演进 ；有的生长快些，有的生长慢些。企业在需要包管五个要素之间性子适配的同时，还需要确保五要素之间演进偏向的一致和生长速率的协同。否 则，过量的要素将形成闲置和铺张，缺乏的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和生长。在刷新五要素的起劲中，补是非板的边际效果最大。以是，企业要致 力于坚持五要素各自生长历程中的协同性，重点是发明“短板”、补长“短板”。其五、对外部经济情形变迁作出适时反应，或者指导情形朝有利于自己的偏向改变，或者改变自己以顺应情形演变的新态势。在从小到大的生长历程中，企业更多地 是顺应情形和使用情形。在生长成为工业首脑之后，至公司往往有着足够的工业势力，这时间公司可能主导工业的秩序和业态，向导工业的走势和偏向，就是说它能 在一定水平上改变情形。但总体上讲，企业照旧情形的产品，它必需随时改变自我以顺应情形的变迁。中国企业进而中国经济的焦点命题是什么呢？是设置失效照旧运营失效，是结构失效照旧历程失效？我们以为，虽然运营失效的征象禁止忽视，但设置结构失效对中国企业的意义进而对中国经济的意义，要来得更为致命。设置结构问题是中国企业生涯和生长的致命问题！正是基于对中国企业生涯情形的这种明确，我们在恒久从事企业战略咨询的重复探索和履历视察的基础上，提出了公司战略的ECIRM模子。ECIRM模子，实 质上是我们跳出企业一样平常运营的视野局限而专为中国公司的成上举行量身设置的一个“结构”。它是重结构的，而不是以运营为重心的。这个“结构”要求，必需从 企业家、资源、工业、资源和管理等五个维度去对企业的生涯和生长作出系统安排和思索。一个企业的生长远景决议于这个结构的完整性、协同性和规模量级。通俗 生意人，总是汲汲于供研产销的历程运营 ；而真正的至公司或真正有志于做至公司的公司，必需致力于系统地构建起一个要素完整、量级充分、运行协同的 ECIRM结构。通常不可构建起这样一个完整结构的公司，都注定不可成绩成为一个真正的至公司。“罗马不是一天建成的”，真正的至公司也不可能是一朝作育的。从企业自身的角度来说，它需要有一种气贯长虹的志存高远，需要有一种大无畏的事业精神，需要 有几代人的心血支付和坚定不移，需要有几十年甚至百余年如一日的一连起劲。从情形角度来说，作育真正的中国至公司，需要合适的社会性制度安排，需要近现代 工业文明在全社会规模内深入人心，需要有一种适合企业家生涯和适合现代至公司生长的文化精神。所有这一切，都在告诉我们：作育真正的中国至公司，任重而道远！路满满其修远兮，吾将上下而求索。
