奖金发了，但员工懵了，起劲性没了 ；薪酬涨了，自动性差了 ；先进评了，干活的人少了 ；年底加薪升职说了，员工却跳槽了 ；HR一年到头活干了、钱发了，但员工诉苦、向导埋怨多了……
似曾相识的情形，每年都在上演，究其焦点缘故原由之一，是没有变“奖励”头脑为“激励”头脑。那么，怎样留住员工、引发活力，变“奖励”为“激励”呢 ？
1
围绕一个焦点
规则明确在前
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干在前，奖在后，事后“论功”行赏（注：讨论的“论”），是“奖励”，往往标准较量笼统，不量化，“功”和“赏”之间对应的标准不明确。
规则明确在前，干在中，按规则奖在后，全程“按约”执行，为“激励”，一样平常提前制订明确的、量化的绩效目的和激励标准，对员工起劲性、自动性的引发更具指导性、一连性、普遍性和突出员工潜能充分验展。
2
扎实两个基础
对规则告竣一致和充清楚确
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基础一：激励者和被激励者对规则告竣一致。规则应经由充分相同，事前告竣一致，只有双方认可的规则，才具备激励性的基础。
基础二：规则要能看获得、看得懂。规则一是要让员工知道，若是不知道，激励性自然无从谈起 ；二是让员工明确自己的支付和回报之间的逻辑关系，且这种关系越简朴直接越好。
3
提醒三点注重
正向激励、动态测算、一定兑现
请记�。耗康囊恢履芄灿�，胸有定见方可控，管理信任值千金。
提醒一：正向激励。一是充分使用有明确量化线性关系的正向激励、蹊径式激励，孝顺越大，获得越多，公司获得更多，实现双赢。二是合理设置目的，既不可让被激励者躺平在既有业绩存量上逐渐内卷，也不可不切现实地设置高目的。
提醒二：动态测算。有用的激励规则，一样平常都是动态的，可控性很主要，通过建设测算模子，动态测算和模拟种种情形下，公司业绩目的、小我私家绩效孝顺、公司本钱支出、小我私家所得等之间的情形和关系，抵达提防危害、明确预期、目的激励、计划验证等作用。
提醒三：一定兑现。要让员工相信，对既定规则最终公司是会信守允许，按约执行。朝令夕改、执行打折扣甚至不兑现，导致管理信任懦弱，甚至信任� ；�，将是对公司激励基础、激励文化、激励系统和起劲的重大破损。故一旦规则告竣一致，应推行规范的生效程序，形成对双方都有约束力的文件。
4
落实一系列机制
目的、审核、薪酬、奖金、评优、提升……
请记着，激励是一个系统工程，没有一招鲜。
机制一：目的一致、利益一致才华行动一致。激励是为了实现目的，首先目的管理系统要健全，有合理且一致的目的，激励才有了偏向，利益和目的绑定，才华引领行动。
机制二：绩效激励不是撒手让员工去单打独斗。规则需要明确的权衡，通过建设全员绩效管理系统，笼罩“三个层面”（公司、部分/分子公司、岗位），实现“三个协同”（目的协同、管理协同、组织协同），形成彰显团队精神，层层关联的审核价值链和激励机制。
机制三：薪酬系统要规则明确的动起来。包括弹性的薪酬模式、明确和施展薪酬结构每一部分的导向功效，特殊是浮动薪酬和动态调解机制的设计等。
机制四：实时激励和一连驱动相团结。短期激励和中恒久激励相团结，公司目的、部分业绩、小我私家孝顺相团结，普遍激励和重点突破的专项激励相团结，物质激励和精神激励相团结。
机制五：年终奖金规则不可到年终才制订。年终奖金牢靠发、平均发、没有提前明确规则的发都是一种重大的激励资源的铺张，需要给不确定的奖金一个提前确定的规则。
机制六：评优要在年头就最先，而不是年尾才最先。年度评优不要年终才情量，更不要每年年终才制订标准，更糟糕的是没有标准。
机制七：升职加薪不可靠每人一张选票或向导一句话。民主评议可以有、向导评价可以有，但客观的既定规则不可少。
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