企业人才盘货的办法通常凭证如下游程举行：组织盘货-要害岗位确定-人才评估-校准评估效果-实验差别化职员生长、挽留、继任妄想-时时反响及刷新。在所有的办法当中 ，许多企业或咨询公司会将更多的关注点落在人才评估和作育方面 ，而忽略了一个很主要的环节 ，那就是要害岗位的识别和确定。
为什么要害岗位的识别会被忽略 ？由于有的企业做人才盘货的目的 ，只是纯粹地想要对现有职员举行梳理 ，而不是做继任妄想等。也许有人会问：只盘人 ，不盘岗位岂非不可以吗 ？谜底不是非黑即白。若是公司的人力有限 ，只想看现在的人才步队现状 ，只盘人、不盘岗位没问题 ，但切记要控制盘货出来的要害人才数目。不然带来的后遗症就是 ，盘出来的要害人才数目很有可能会大于现实保存的要害岗位的数目 ，这些人在被界定为要害人才后却没有合适的岗位可以提升 ，久而久之 ，心理上的落差或造成这部分人的流失。
此岗位对公司战略的影响很大 担当此岗位的职员绩效对公司会爆发重大影响
此岗位安排的失误会给公司带来重大损失
其次 ，要害岗位简直定是整小我私家才盘货的基础 ，确定要害岗位可接纳以下要领：
岗位价值评估法就是运用薪酬设计中常见的岗位价值评估工具对岗位的价值打分 ，较量常见的是Merce IPE工具 ，凭证最终获得的PC Code来确定要害岗位。
最后 ，我们来谈一谈在确定要害岗位的历程中 ，容易犯哪些过失或步入哪些误区呢 ？
常见误区二：有的岗位自己不主要 ，但由于岗位上的人能力较量强 ，把这个岗位干得较量大 ，让这个岗位看上去是要害岗位 ，这是显着差池的。相反亦云云 ，岗位很主要 ，岗位上的人不可 ，效果岗位被降维攻击 ，也是另一种极端。
若是要做继任妄想 ，就绕不开要害岗位。要害岗位是基础 ，是企业战略目的的承接 ，而要害人才往往泉源于要害岗位 ，人才盘货只有把要害岗位的识别事情做好 ，才华搭建合理的人才梯队 ，为企业营业战略目的服务。
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