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OKR承接的是组织的使命、愿景、战略，启发的是项目与使命。Objectives是目的，回覆的是“我和我的团队想要完成什么”；Key Results是一系列可权衡的要害效果，回覆的是“我怎样知道自己是否告竣了目的”。1适用的行业许多人会以为只有互联网企业，或者说立异性特殊强的企业才适合推行OKR。事实上，有许多差别行业的企业都在推行OKR，包括三一重工（制造业）、高博医疗（医疗行业）等，包括最早推行OKR的英特尔也不是互联网公司。因此，是否适用OKR 和企业所在的行业没有直接关系。主要看企业是否保存以下问题需要被解决：目的不聚焦、目的的执行缺乏跟踪、团队协同效率低、无法快速响应市场转变、希望追求营业突破。若是企业保存上述问题，可以实验引入OKR，资助组织酿成善于协作和立异的迅速组织。2适用的岗位OKR的焦点价值在于组织内部的聚焦、跟进、协同、激活，与小我私家能力和潜力的挖掘与引发。因此只要组织需要小我私家对齐目的、相互协同，并期望小我私家能够在既有事情基础上举行提升或突破，任何岗位都可以应用OKR举行目的管理。虽然在现实营业中，若岗位自己完全是简朴的重复劳动，且事情水平完全没有改变或提升可能性，同时势情完全不需要有所思索或明确，仅需要机械执行，会难以充分体现OKR “引发小我私家创立力”的价值，但聚焦和与组织目的对齐的作用仍然可以生效。3与KPI的区别实质上，KPI与OKR都是目的管理工具。目的管理的目的，是为了让组织里的人朝着一个偏向前进。只不过，目的会有差别的体现形式。在KPI这里，目的即是可权衡的指标（Indicators）；在OKR这里，目的就是目的（Objectives），并需要要害效果（Key Results）支持。在现实运用中，KPI的告竣率往往与绩效评估直接挂钩，OKR的告竣率应当与绩效评估脱钩。OKR是目的管理，关注的是价值创立；而绩效评估关注的是价值评价，也就是看员工的现实产出。
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