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有些管理者会以为流程环节越多
，代表流程越细腻思量越周全
，是值得勉励的行为。现实上流程环节并不是越多越好
，流程越多可能会造成操作本钱高、效率低下等问题。流程的设置应该“适可而止”
，企业应当去除重复、冗余的流程
，在包管效果的基础上只管精简流程
，抵达精简高效的目的。

“立异”是企业前进的动力源泉
，部分员工会以为流程化是“固化”事情办法
，使得事情机械
，缺乏立异。着实流程化对立异不但没有抹杀作用
，反而有帮助、孵化作用。流程化的规范运作一方面使得公司的立异有条不紊
，步步为营；另一方面使得公司资源合理化
，价值最大化
，让公司更有立异能力和底气。

对标是流程妄想中常用的要领
，有些企业直接照搬对标公司的流程
，以为至公司的流程就是完善的、操作性强的、能为企业增值的好流程
，照搬后衍生流程执行辛苦的问题
，甚至拖累营业正常举行。现实上
，对标公司的流程自然有其优越之处
，但企业焦点营业流程还需要团结详细营业配景
，寻找适合自己的流程才是最佳计划
，不可盲目对标。

流程妄想目的是支持战略落地
，梳理战略一要通过战略妄想报告、年度谋划妄想、高层讲话中解读公司战略
，二要从行业价值链、营业组合、客户生长、集团管控等方面剖析战略落地需求
，同时基于公司目今的生长阶段
，判断公司流程模式
，确保将战略导向逐层转达下去
，最终落实到操作层中。

流程现状盘货主要分为部分流程现状盘货与公司流程现状盘货。部分流程现状上
，对部分职责举行梳理
，并将职责剖析到活动
，提炼成流程
，同时可以参考对标企业举行部分流程评审优化；公司流程现状上
，对各部分流程清单举行汇总
，对疏散的流程举行合并
，重复的流程举行归整
，形成公司现状流程清单。

通过战略梳理和流程现状盘货充清楚确现状营业
，在此基础上基于公司未来生长战略需求
，借鉴标杆架构履历设计出公司末来的流程架构。在举行总架构设计时
，可以接纳POS法或OES法。POS分类法（Plan-战略流程、Operation-营业流程、Support-支持流程）较量适用于稳固性、周期性和妄想性较高的企业；OES分类法（Operation-营业流程、Enable-使能流程、Support-支持流程）
，较量适合于以客户为中心
，以项目交付为主的企业。企业可凭证现真相形选择适合的架构设计要领。

基于流程总架构
，严酷凭证自上而下、界线清晰、不重不漏的原则逐级向下分拆细化
，分级拆解时可将流程现状盘货整理输出的流程纳入各级中。流程的分级拆解通常用L1、L2、L3、L4、L5、L6等来体现差别的层级
，企业可依据现真相形决议流程细化层级
，只要流程还可以向下再细化
，就可以向下继续分拆
，至到可操作执行为止。

基于明确的流程架构输出流程架构图、确认的流程分级输出流程视图与流程清单；流程架构图主要展现流程分类与一级流程内容；流程视图主要体现一级流程到三级流程之间的逻辑关系；流程清单则能完全泛起所有分级流程的内容。

流程妄想必需以战略和营业作为思索条件
，制订科学的、可执行落地的妄想妄想；开展妄想前应当召开流程妄想培训聚会
，一方面资助管理者相识流程目的与价值
，增添流程妄想紧迫感与认可感；另一方面资助实操者相识流程妄想办法
，确保流程妄想顺遂举行；流程妄想时需按期召开流程评审聚会
，从系统性、科学性、合理性等角度举行流程评审。

流程妄想是一项有高度、有深度、周全系统的事情
，需要将公司差别层级的职员整合起来
，形成有用的流程妄想项目组才华够确保流程妄想质量。公司高管团队应当成为流程妄想向导组
，掌握整体偏向；各部分流程妄想认真人是流程执行组成员
，是流程妄想的推动者和协调者
，确保流程妄想的推进和落实。