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在二十大的配景下
，国务院国资委提出将国资国企高质量生长作为主要使命
，坚持“一个目的
，用好两个途径”。“一个目的”是做强做优做大国有资源和国有企业；“两个途径”
，一是提高焦点竞争力
，二是增强焦点功效。其中
，增强焦点功效
，重点在于优化结构、调解结构
，牢靠国有经济在关系国家清静和国民经济命脉主要行业领域的控制职位。优化结构、调解结构落实到国有企业层面的主要方法之一就是国企“重组刷新”。国有企业怎样完成这项刷新使命
，千亿级国有企业徐工集团的答卷或许能给企业带来一些思索。

徐工有限混改之前
，徐工集团层面以及徐工有限层面均保存工程机械类营业
，虽然机械营业以徐工有限为主体
，但仍保存营业疏散不聚焦
，同业竞争危害。徐工有限混改后
，徐工集团除工程机械主业外
，尚有商用汽车、金融服务、修建实业、人力资源等营业
，但营业生长较为零星
，未形成专业的板块划分和清晰的板块定位。十四五妄想后
，徐工集团在营业架构上划分工程机械、商用汽车、新型修建工业化、工业金融、人才服务、工业投资六大营业板块
，并明确营业板块定位及偏向。

在组织架构上
，徐工集团打造“集团总部资产—二级单位资产层—三级单位执行层”三层架构
，同时在战略型管控总部职能设置指导下
，突出新的总部定位和管控模式下的总部职能施展。

从资源市场来看
，从2020年徐工有限完成混改后
，徐工机械市值整体向上增添
，在徐工机械吸收合并徐工有限后
，徐工机械市值凌驾中联重科
，并与三一重工的市值差别在逐渐缩小
，现在徐工集团全球行业第3位、中国机械工业百强第4位、天下品牌500强第395位
，是中国装备制造业的一张响亮名牌
，刷新初见效果。