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任正非说：“人才不是华为的焦点竞争力，对人才举行管理的能力才是企业的焦点竞争力。”举行人才管理首先就要建设识别人才的机制，人才盘货作为识别人才的主要要领，越来越被关注。

人才盘货，即评估企业未来生长中所需的人才，以及当下人力资源的现状，较量其中的差别并生长人才的能力。企业做人才盘货，一样平常也是人力资源妄想的最先。在推行人才盘货的企业中，每年会按期对要害人才开展盘货事情，在确保储备人才数目富足的基础上也兼顾人才质量的达标，以确保推动企业的营业告竣和战略实现，实现小我私家价值的同时也资助企业一直生长。

人才盘货在整小我私家才战略中的位置至关主要，是人力资源妄想的主要基础输入。

在阿里巴巴，上半年以人才盘货作为年度大事，而下半年则以战略为公司的大事。体现了一手抓事，一手抓人，即上半年以人为中心，下半年以事为中心。

盖洛普对康健企业的乐成要素的相互关系举行了深入研究，并据此建设了盖洛普路径模子，来形貌员工小我私家体现与公司最终谋划业绩、公司整体增值之间的路径。

在盖洛普路径中前五个阶段的指标一样平常为前置指标，后三个阶段的指标一样平常为滞后指标，且前面的五个阶段推动后面的三个阶段。且从下至上的指标之间呈正相关的关系，即后面的阶段直接影响前面的阶段，也就是“人差池，事永远差池”。

公司战略目的的落地需要通过举行战略解码到组织，再到组织内部的每小我私家。而人才盘货从公司战略出发，基于组织需要，对人举行盘货，实现了对战略和组织的支持。

在人才盘货中，通过绩效效果、能力素质评价等将人才举行优良差的排序，可以有用阻止至公司病，以坚持组织活力。

坚持每年一次的人才盘货，把对人的讨论和评价酿成习惯，逐渐形成适合公司的人才观，知道什么人好用，什么人不可用。

合适最主要，不是别的公司最好的人到这儿就是最合适的：即阿里的焦点人才不即是万科的焦点人才，也不即是华为的焦点人才。

人才盘货的流程主要分为界说人才、人才预评估、盘货校准会、盘货效果运用四个阶段。

界说人才主要通过构建人才盘货评价模子来实现，常见的人才盘货评价模子包括能力模子、素质模子、胜任力模子，一样平常包括绩效、焦点素质、专业能力和向导力等几方面，作为人才评价的参考依据。

在我国，现代化人才盘货越发注重对员工现实事情效能的作育以及挖掘，绩效问题往往容易被量化判断，因此在盘货的历程中可能会失去公正性。因此在优化的盘货要领中，会通过素质模子或胜任力模子构建来完善人才的标准，如商业洞察力、谋划意识、协作能力等，通过能力与行为的关联考察，评估其能力并推动能力提升。同时也需要考察人才的潜能，通过种种考察方法如文件筐测试、情景模拟等方法相识小我私家特质。

人才盘货聚会是更深入的评估人才的才华和潜力。以过往绩效为基础，在聚会上讨论被盘货的人才的生长潜力和生长步伐，并对以后一段时间内的生长趋势举行展望。

人才盘货聚会重在辨识人才，全方位评价人才，找出可作育的后备人才，为其设计定制化的生长妄想
；同时识别在人才设置中保存的问题，明确人岗不匹配、低绩效职员问题的解决计划，提高组织效率。

人才盘货的效果可以运用在后备高潜人才库的建设和要害岗位继任者妄想上。

盘货的效果不但仅是对员工举行评价，相识其能力差别，通过科学的评价使得盘货工具能够觉知自我，从而填补短板、施展优势，是盘货效果的最大价值。在盘货效果的应用阶段，可通过IDP工具举行小我私家生长妄想的制订及向导。盘货工具收到关于小我私家优劣势的反响后，对自身岗位深度思索，提炼总结出自己的职业目的、职业能力要求、显著优势和主要短板，从而产出目的和详细行动。