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项目管理标准，怎样跨过从系统到执行的鸿沟 ？
泉源: | 作者:凯时官方娱乐咨询修建事业部 | 宣布时间: 2024-10-24 | 605 次浏览 | 分享到:

一

在头脑层面上，要做好打硬仗的准备


项目管理标准化系统执行的主体，是项目部 。我们在为企业服务的历程中，常�；岱⒚飨钅坎抗赜谙钅抗芾肀曜蓟虑橛械执サ那樾� 。而公司总部向导，对项目部的抵触情绪，也总是以行政下令、强力推行的方法举行应对 。着实，这种应对方法是很是危险的，很或许率会让系统建设的起劲付诸东流 。

在为修建企业举行培训时，我常�；崮米裳钅孔隼啾龋阂桓鲎裳钅康奶辶�，多则几百万，少则几十万；项目周期，多则泰半年，少则一两个月；而整个项目的加入人数，通常三五小我私家足矣 。因此，无论是在项目体量、重漂后照旧组织难度层面，咨询项目与工程项目都保存数目级层面的差别 。但纵然是这样，每次咨询公司总部公布项目管理的新标准，哪怕是很小的转变，如项目最先前要体例策划案、竣事后要提交案例卡、每月做收款与本钱汇总等，许多项目司理都会很是的不顺应 。

一个几十万的咨询项目尚且云云，况且是一个几十亿的工程项目 。人，都是习惯的产品，做任何改变都要对抗深植于基因里的重大惯性 。因此，新标准的推行，一定要在头脑上提前做好打硬仗、打长期战的准备 。

中建八局，作为中国最领先的修建工程局，一直以来都以高效执行、令行榨取的铁军文化著名于世 。但八局推进项目管理标准化的历程，也履历了重大的挑战与漫长的博弈 。八局公布项目管理标准化系统在 2010 年前后，在这之前，项目部险些拥有着所有得权力 。八局第一版标准化最显着的改变就是突破了这种权力名堂，要求分包采购、生产资源采购与财务资金使用的三大焦点权力上浮至总部，这就是昔时行业内赫赫著名的 “三集中”  。关于这重大的调解，其时实验的阻力我们可想而知，但八局依附其顽强的韧性坚持了下来 。时至今日，八局管理系统的先进水平在行业内遥遥领先 � ？梢运�，没有昔时的项目管理系统的调解，就没有现在的八局 。

关于八局，推行项目管理标准化的难度尚且云云，那关于绝大部分企业来说，则更是难题的挑战 。因此，在正式实践之前，把难题与挑战提前想清晰就十分须要 。

二

在前期，不宜将标准作为管控与审核的依据


标准建设起来之后，究竟怎么用 ？许多企业保存这方面的疑心 。究竟是连忙把手册的执行情形纳入最新一年的项目目的责任书 ？照旧先找一些项目部举行试点 ？照旧爽性束之高阁 ？关于这个问题，我们得重新回归到项目管理标准化手册的内在层面举行思索 。关于手册的内在，可简朴总结为两个 “是” 与两个 “不是”  。

首先，项目管理标准化手册是项目部管理职员的事情指南、项目部新人的培训手册 。有一本项目部层面的管理指南是很是有须要的，它可以使新员工对事情快速上手，降低了作育人的时间本钱 。因此，手册 “指南” 层面的作用才是主要的 。

第二，既然手册是管理的标准，那就不是手艺标准也不是施工现场的标准 。这一点在前面几讲着重强调过，管理标准管理的工具是营业活动执行的历程，而现场标准与手艺标准管理的工具是营业活动自己 。

第三，项目管理标准化手册不是上级单位审核项目部的标准，这一点尤为主要 。为什么要提出这个理念呢，是由于手册划定的管理要求，一定是要领先于企业各项目部项目管理平均水平的，若是作为审核标准，大部分项目部短期内一定难以实现 。而手册当中的内容不作为审核标准，就是为了指导各人要尽可能地从事情自己的角度出发去思索项目管理 。以促使员工探索在一个相对理想的状态下，应该要怎么做较量好 。

最后，既然不是审核标准，那项目管理标准化手册就是项目部应该起劲抵达的管理水平 。项目管理系统的推广，应该是一个循序渐进的历程 。在一本完整的项目管理手册中，通�；嵊谐砂偕锨Ц龉芾肀曜� 。有些标准可以强制执行，但有些标准应该建议执行，要给各项目部留够富足的顺应期 。

通过项目管理标准化手册的两 “是” 与两 “不是” 我们可以看到，项目管理标准化系统应该是个循序渐进、螺旋上升的历程 。企业到了差别阶段，即可对现行的管理标准举行升级 。

好比在 1.0 版本中，焦点目的是 “规范”  。即通过统一的项目管理划定，让各人树立标准化管理的意识，而不是 100 个项目部，有 100 套做法；当各人都顺应了 1.0 版本，各项要求已经滞后时，即可着手策划 2.0 版本的制订 。2.0 版本的焦点目的是 “提效” ，即通过实验细腻化管理与优化流程，以大幅度提升项目管理效益；与 2.0 版本的经济利益导向差别，3.0 版本的焦点目的是 “增质”  。即从产品的角度，以客户为导向，推行精益管理，提高效益的同时，整体提升项目品质 。

由此可见，区别于前期的建章立制与中期的降本增效，把 “项目管理手册” 升级为 “产品手册” ，是项目管理标准化系统建设的最终偏向 。

三

突破旧秩序的最佳方法，是作育新秩序


在修建央国企中，大部分企业已经实现“三集中”的转变，关于合作类项目，也基本可以实现自营化管理 。但关于民营企业，由于其固有的基因，仍保存大宗合作联营、内部承包等项目管理模式 。在这些企业中，公司总部类似于淘宝、京东等电商平台的角色，而每个项目部就似乎是一个个的外部商家 。虽然平台对每个商家都有或深或浅的管理要求，但也不扫除个体商家破损规则，从而影响整个平台品牌形象与经济利益的征象 。

每种模式的保存，都有其内在的合理性，但任何时间，我们都不应该站在大趋势的对立面 。在行业羁系日趋规范，企业综合竞争力越来越主要的今天，突破项目管理的 “黑箱” 就是大的趋势 。突破 “黑箱” ，就需要公司总部对项目经济数据举行有用归集，对种种生产资源举行合理把控，对履约历程举行有用监视 。为此，在逻辑层面有两种处置惩罚方法：

一是通过强制要求、审核激励等方法强力 “拆箱”  。其优点是一旦乐成，效果显著，就像海内大部分修建央企一样 。但历程中推行的难度较大，尤其关于股权疏散的民营企业而言，就更需要企业家具备极强的心力与智慧 。业内较量有代表性的是中天建设集团，每位合资人都对企业的制度标准极其重视，“制度第一” 也深植于每位员工的意识之中 。但制度文化的培育是一个漫长的历程，是无数个场景、无数个决议积累起来的效果 。

第二种方法是迂回战略，即接纳双轨制，在坚持原有内部承包模式的同时，建设 “自营项目事业部”  。就像京东一样，自营商品与外驻商家同时保存 。通过一直作育自营的力量，跑通营业闭环，提升项目品质与管理水平；关于外驻商家，一方面要切合平台管理的相关要求 。另一方面，外驻商家可以使用京东自有的物流系统等一系列增值服务，既能有用提升客户体验，又能增添商家对平台的依赖 。

与此同时，两种模式之间应构建通畅的转换通道，当自营的力量足以与外驻商家抗衡时，周全推行 “自营化管理” 就指日可待了 。

结

语

项目管理标准化系统的执行，
需要耐心、要领与智慧

本讲深入探讨了项目管理标准化系统在现实落地历程中所需关注的主要事项 。首先，头脑上必需有所准备，新标准的执行往往会遇到种种阻力和挑战，需要有打硬仗的刻意和毅力；其次，在标准化系统推行的初期，应阻止过早地将其作为审核的依据，而应更多地看作是一个指导和培训的工具，资助项目部职员逐渐顺应和提高；最后，要想真正突破旧有的管理秩序，要害在于作育和建设新的管理秩序 � ？梢酝ü嘀终铰岳词迪�，包括强制执行新标准或接纳更为温顺的迂回战略，逐步指导项目部走向规范化、标准化的管理蹊径，从而周全提升企业项目管理水平 。


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