面临疫情，直到现在，企业家和管理者们是时间思量一些主要之事了。
首先是由于救急之事，大都也准备得七七八八了。湖北之外的新增病例数，已连降六日（今天是2月10日）。只管一些地区和行业的复工日期，尚需期待。但总归春无邪的不远了。
其次就是心理上的恐慌期也趋于平缓了。不至于三更起来刷朋侪圈，然后愁得睡不着觉。也不至于天天在家从南走到北，从白走到黑的无处安顿了。
现实上，赶忙去做那些紧迫之事，通常是不需要有人去提醒的。救急就像是人的一种本能，就跟应激反应一样，兵来将挡、水来土掩。有的人反应更快，但其他人也能跟上。
反倒是那些主要之事，经常容易被弃捐。
我们在一样平常生涯中也经常云云。面临主要之事，甚至经常找种种各样的理由暂时推卸掉，而那些最好的捏词，往往正是应急之事。于是，由于要救火，权且就先放放吧……
立春那天，有凯时官方娱乐咨询的同事问我，疫情之后有哪些时机与挑战？我的回覆是：该是时机的照旧时机，该是挑战的照旧挑战，不会由于这次疫情而爆发实质性的改变。
显然，这么大的疫情，差池经济爆发影响是不可能的。但稍微拉长一点眼光，困扰每个企业的事情，都不是与疫情相关的救急之事，而是那些困扰你许久的老问题——它们始终没有获得妥善的解决，甚至没有足够的时机被正视过、被确认过。
平时都太忙了。要么忙这，要么忙那。难堪有时间坐下来想一想。难堪有时机寓目到自己的良心。
儒家喜欢讲从“心”出发，但心何以知？荀子曰：“虚一而静”。我以为这很有原理，“虚”与“实”相对，“一”与“多”相对，“静”与“动”相对。企业家和管理者，平时常处于“实”“多”“动”之中，难堪有时机“虚一而静”，思量一些主要之事。
尤其这次疫情是一个难堪的契机，无妨做些反思。就像人得了一场大病，就最先重视起各项身体指标了。
我以为最值得思量的主要之事有四件——
第一件事就是在疫情之下，更让我们正视，做企业真正值得追求的绩效效果是什么？
春节战“疫”，每小我私家都看到了线下企业之难。尤其是to C的餐饮企业，原来想好好赚把钱，效果要面临生涯之忧。一场疫情，让剧情反转得太快。
但我看到，最先在媒体上体现出淡定姿态的是长沙文和友。数日之前，这家被誉为“餐饮界迪士尼”的湖南着名餐饮企业，获得近亿元投资，可以更从容的度过这场严冬了。
与我经常打交道的西贝、喜家德、九毛九这些企业相比起来，文和友在规模上不算太大，影响力也主要在湖南，或者说是长沙。但只要你去过长沙，就不可能不注重到它在外地重大的影响力。由于各处都是文和友，你只要稍微转一转，就会看到一家又一家的文和友臭豆腐、文和友大香肠，文和友小龙虾……若是你第一次去位于海信广场的“超等文和友”，不但排队长到没边儿，种种想象力也是飞出天涯，让你连连长大嘴巴，哇哇赞叹，下巴脱臼……
像这样的企业，不客套的说，想死都死不了。一旦疫情竣事，不必多久就能恢复到正常秩序。
因此，什么才是企业真正值得追求的绩效效果？不是绝对意义上的规模，不是一年能有几多利润，也不是开店速率……这些都不完全。管理学对权衡一家企业质地的指标一直没有变过，就是“可一连的竞争优势”。
首先是竞争力，你在所属领域中，硬碰硬的实力究竟有多强？是不是具有不可替换的竞争优势？每个细分行业中都有磨练其水准的Key Point/焦点竞争要素，就拿这把尺子量一量好了。
其次是可一连性。它与焦点竞争要素的能力积累有关。有的企业赢在品牌，那么，你的品牌资产有没有升值？有的企业赢在手艺，那么，你的手艺储备怎样动态增强？有的企业赢在供应链驱动，那么，你的供应链水准尚有多大提升？
现实上，做企业不怕亏钱，怕的是在基础问题上没有改善。只要你在“可一连竞争优势”上一直有积累，总有一天，所有亏过的钱都会转头来找你。
反之，这些年我看到许多企业，一不小心就陷入了增添逻辑的陷阱，每年都在追求增添，把营业的数目和规�？闯善笠档募ㄐ�。甚至显着是非相关多元化营业各处着花，还要美其名曰生态战略、平台组织，拥抱新商业时代。
但假的终归真不了。“增添”和“生长”事实是两回事，就像不可把脂肪看成是肌肉。
有的企业外貌上看没有增添，但不料味着没有生长。怕的是企业的体量和容貌还在增大，但竞争力已经显着下降了。遇到这次疫情，马上就显出气喘吁吁，力有未逮。
你的企业生长是仍然走在准确的路上，富有想象空间？照旧竞争力已显着落伍了，仍试图掩饰问题，但内部的明眼人已惴惴担心？这次疫情，恰恰是一次反思之机。
第二件值得思量的主要之事是，你究竟善于什么？企业需要你操心什么？怎样与团队互补？换言之，就是作为企业家和高管的角色定位。
由于长年跟种种企业家打交道，我也逐渐被磨出了些感受。我最经常要跟企业家重复确认的是两件事：一是，现阶段的主要矛盾事实是什么？二是，若是你只能忙一件事，是哪一件？
我发明，做老大、做管理者的主要素质就是得“拎得清”，分得清巨细、是非、远近。
拎不清主要矛盾的管理者，不可能把最名贵的精神设置在那些爆发要害绩效效果的事项上。做管理者，首先要向导好自己。一个连自己都管欠好的人，不可能管得好团队。
站在看企业的角度，每个乐成企业都是行业中的幸存者。我发明许多时间，企业家未必说得清自己事实做对了什么，才让企业活了下来。创业者更多的是行动型，而非思索型，他们凭直觉做事，解决生长中的问题。但这些直觉与选择，往往恰恰指向要害乐成要素，让他们与偕行相比，在更短时间内做对了更多事情。
就像从去年炎天，我最先跟奈雪の茶合作，很快就注重到，奈雪的开店速率快得惊人，开发团队职员精简，效率极高 ；产品和品牌也具有竞争力 ；而这两个方面，恰恰是这一对首创人匹俦直管 ；现在奈雪的生长，我依然看好。
许多企业的乐成都有类似的特点，首创人的禀赋与行业在谁人阶段的焦点竞争要素，恰恰合拍了。企业乘势而起，获得了惊人的乐成。
但遗憾的是，事情是会起转变的。What Got You Here Won't Get You There。
一经的乐成要素是否真的能指向未来？是值得打上一个问号的。但想要让一个成年人做出面脑习惯、行为习惯上的改变，何其难也？况且是心田有更强主见的企业家？
经常泛起的情形是，一把手总是乐于把精神和注重力集中在自己善于的事情上，而不去从事那些很可能同样主要、越发主要的要害活动。
团队互补的原理总是容易的。但若是一把手自己都没有注重到：形势变了，主要矛盾变了。他也不可能真正做出适当的责任安排与人事任命。
况且，在许多中国企业里，一把手的注重力焦点就决议着政治准确。只有政治准确，资源与协同才会追随。而在东方文化的语境下，我们的首创人与高管，心理上的权力距离通常都太大了。某种意义上，民营企业中的首创人就像是天子，与高管的关系是君臣，抗命则不尊，而不是真正意义上的一律合作、一律对话的关系。
我一直希望并致力于建设的是，未来的组织形态中，首创人与高管团队不再是“领唱”与“合唱”的关系，而是交响乐团，有指挥，也有种种首席乐手。但现在显然不是主流。
而这次疫情的危难水平，已经远远大过了首创人、一把手这一小我私家能够撑得住的水平，必需得众志成城，共度时艰。这几天，我一直听到我的企业家朋侪们，跟我提及他被团队感动得热泪盈眶，泪如泉涌……
我想，这是一个要害的时刻，让“我”成为“我们”。可以让企业家和高管重新思索一番，企业接下来的主要矛盾事实是什么？企业家怎样自我定位？团队怎样互补？
接下来的第三件事就是，把能力建在组织上。尤其随着企业的一连生长，不再是依赖企业家的小我私家能力，或是个体高管的优异能力，而是以组织能力取胜。
但问题马上就来了，组织能力究竟是个什么鬼？似乎，企业内部的一切都与组织有关，那么任何的内部能力都与组织能力相关。那组织能力的详细指向又是什么？
由于近八年，我都在凯时官方娱乐总裁班及种种课上讲组织管理，一最先总有一些企业家朋侪，带着很玄妙的态度跟我聊起组织能力的话题，似乎这个领域特殊高深，必由高人指点，方得窍门，经常也搞得我很欠盛意思。幸运的是，这个领域近几年简直获得了普及。
现在谈起组织能力，最经常获得的回覆是：员工的意愿、员工的能力、员工的治理结构。所谓的“能”“愿”“许”。我不否定，杨三角是一套有启发性的头脑框架。可是组织管理和人力资源管理是两类问题，只管相互之间有交集，但解决问题的层面不是统一个，而是两个层面。
组织管理的着力点在于组织的性能建设，是在组织层面 ；而不是直接下到员工层面的意愿、能力和结构，那仍是HRM。这中心很可能有理论的误读。
至于这几年经常谈的动态组织能力、迅速型组织、生态型组织……就越发让人摸不到头脑了。
以迅速型组织为例，我的看法是，企业该迅速就迅速，该迅速的地方就迅速，不应迅速的就别瞎迅速了。我跟手机企业打过交道，手机企业但凡能活下来的，都迅速，手艺换代的速率这么快，消耗者需求的转变随着也快，不迅速能行吗？
但一些餐饮企业，原来做的就是老黎民的用饭生意，效果搞得名堂百出，变来变去，最后把自己变死了。我发明，特殊智慧的人通常是做欠好餐饮企业的，他守不住这门质朴的生意。
我从小跟怙恃摆摊卖货的履历告诉我，做生意赚钱靠的是本事。没那么多玄而又玄的说辞，归根究竟，你有什么本事过人？
这次疫情，湖北红十字会的物资分派问题，饱受诟病。厥后由九州通接受之后，2小时内就完成了物资的入库和分发。有人谈论，武汉红会半个月没搞明确的客栈，九州通接受之后，2个小时就整完了。
不过这没什么好惊讶的，九州通作为中国医药商业领域排名前线的企业，吃的就是这碗饭，干的就是这摊事。就像有的人是足球运发动，双脚无邪。有的人练举重，上肢蓬勃。九州通终年业精于此，它的组织性能就是善于做流通、库管和分发。
从这个意义上，每个企业都要明确回覆：你究竟靠什么本事驻足？
喜家德水饺在这次疫情中的应对之策，让许多人竖大拇指。我曾在喜家德做过几年恒久照料，许多参访者总是对喜家德的“三五八”合资人管理制度，展现出极大的学习热情。这我完全可以明确，它简直有过人之处。但我总愿意多提醒一句，喜家德最厉害的地方就是它的“水饺学问”，无论是饺子馅、饺子皮，照旧怎么包、怎么煮……看似寻常，皆有门道，分寸火候，都被喜家德人拿捏得死死的。
喜家德的产品战略转变很少，每家门店，一年到头，就是那五、六种馅。并且都是公共口胃，绝不出奇。除非你绕开喜家德的谋划战略，不然你在产品上跟它硬扛，就会发明，你能想到的每条路险些都被它封得死死的。对饺子的热忱和坚守，在喜家德就像是宗教。
喜家德的首创人高德福曾不止一次地跟我说，“喜家德前几年，什么都不知道，什么也不想，就知道一门心思包饺子”。
但在我看来，那段闭门苦修的幽暗岁月才最弥足珍贵，是属于喜家德人的一万小时定理。
对组织能力的探讨，简直是一个牵一发而动全身的话题，而组织建设就更是慢工细活儿。但每个企业都需要明确回覆：①你做的事实是一摊什么样的生意？②这学生意究竟要靠什么本事用饭？③为积累这样的本事，企业必需要开展哪些要害活动？④为完成要害活动的交付，必需要由哪些部分和人来肩负责任？
第四，在疫情眼前做出的决议与选择，就像是一面镜子，照出的不但是你的向导力，更实质的就是，赤裸裸的自己，你事实是谁？
显然，这次疫情对企业界同仁来说是一场猝缺乏防的灾难了。
作为通俗人，我们虽然都希望有平顺的生涯，运气也不要试探我们，但只有在遇到真正艰难的选择时，我们才面临真正的自己，我们才界说自己。
就在正月十五这一天，我看到老乡鸡首创人束总手撕员工减薪请愿书，直言再苦不会苦员工，卖房卖车也要确保员工有饭吃！我至心以为特殊大气！
我跟束总，没什么来往。只是在一次论坛上有过一面之缘，他在我前面讲话。他个子不高、身段微胖，我也是云云。其时只以为这位年迈讲工具挺着实的，人蛮忠实�？赡苁怯捎谛愿袷谷�，我俩相互之间连个微信挚友也没加。可是我看了他的视频，肃然起敬，决议未来一定要多吃一再老乡鸡，如再有时机晤面，定当敬他一杯酒。
没有什么大原理，人心都是肉长的。人事实照旧情绪动物。
但就在正月十四的晚上，我的一位HRD学员，我的挚友，也是华南一家餐饮企业的HRD，却告诉我，她被公司开除了，马上就交接。
我不知道她这一天夜里有没有睡着觉，有没有哭？换做是我，一定是今夜难眠、难过至极了。我怎么都忘不掉她跟我说的话，“疫情无情，餐饮业确实难过，但公司更无情啊，前一分钟还在汇报事情，后一分钟通知我去职”。听得我想哭，我允许帮她推荐事情。
我常说，做企业有心法，有技法。心法到位了，技法哪怕差一点，也没关系。怕的是反过来，技法精湛，心法却一直立不住，最后就一齐放倒了。
任何人力资源手艺，在碰上向导力、企业家良心等问题上，都被一切化解。像在危难之际，开除高管这种事，无论其理由何等值得被明确，其为人都很难赢得至心实意的尊重了。我在德邦快递做照料时代，首创人崔维星一再向我展现的就是，要做业绩，先做人心。若是组织气氛上都起不来，士气都不提振，想做什么业绩都是白扯。
这是“借假修真”。业绩是假的，组织和团队的生长是真的。组织和团队是假的，小我私家的生长，尤其企业家自己的生长才是真的。不然，假的总归真不了，恒久不了。
现实上，对价值观的磨练，总要看差别的人，对统一件事，都能做出怎样的反应。
从这个意义上，这次疫情对我们每一小我私家，不但是企业家和高管，都是一面镜子。所有人对统一件事做出了差别的反应。我们的言论、选择都出自良心，我们的心理轨迹对自己而言一览无遗，我们是更多选择了高尚，照旧更多选择了渺��？我们骗不了自己。
我们是通俗之辈吗？照旧，我们本可以成为更大写的人？
言及至此，生怕也无须多言了。最后，用我喜欢的戴望舒的诗句竣事此文——
一切优美的工具都永不必逝，它们冰一样地凝聚，而有一天花一样地开放。
希望疫情早有转机，春天如约而至！
丛龙峰 管理学博士
2020年2月于南开园
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