法人企业的团结体是企业集团最为直白的界说，它是一种介于企业与市场之间的中心组织，也是具有东亚特色企业之间的团结关系。我国的企业集团起始于上个世纪80年月，是在国有经济体的组织模式刷新历程中，对日韩企业组织形式学习与引进的效果，在此历程也形成了三种主要的企业集团形态：企业团结型，国有企业在横向和纵向团结的基础上,在行政手段推动下从松散型向细密型转变，从而结成企业集团；政府重组型，由政府主导将所辖或者所属的经济部分全建制转变为企业集团，通过引进企业化运行机制实现政府职能的转变和对行业的管理；自然生长型，部分国有或者民营企业履历了简单营业谋划到横向、纵向多元化生长历程，由此逐渐形成以母企业为焦点的企业集团。
央企是中央企业的简称，是由中央人民政府（国务院）或委托国有资产监视管理机构行使出资人职责，向导班子由中央直接受理或委托中组部、国资委或其他等中央部委（协会）管理的国有独资或国有控股企业。简单央企所从事的营业往往涉及国计民生，横向多元化和纵向多元化是央企营业演化的常态，同时，为了坚持对营业的控制权，以实现经济、社会和政治多重目的，央企大多接纳企业集团的组织形式。因此，集团管控模式的选择以及详细管控步伐成为权衡央企集团管理水平的主要内容。
与央企相对应，跨国企业可以作为参考性样本，通过较量研究获得有益的借鉴。在已往的三十年里，跨国企业从简单营业到重大多元化营业，从简单国家、区域，生长到普遍天下各个角落，它们已经形成了全球化企业的组织、运营和管理架构。这些企业在集团管控泛起以下特征：
（一）逾越法人结构的营业单位划分；
（二）合理设置责任层级，支持总部角色向战略管控转变；
（三）形成了多元化的最高战略决议成员和统一的资源分派机制；
（四）具有标准化的职能管理和集中共享职能服务。
随着全球化的历程以及周全手艺厘革，跨国企业集团管控也泛起新的趋势：
（一）从关注“全球标准化”转向越发强调“全球外地化”。
跨国企业集团经由疏散化、集中化和标准化、注重外地化等多个生长阶段，加上外部市场情形的转变，管控模式从强调全球的一致性向全球化与外地化兼顾的偏向生长。
（二）多维矩阵、多维汇报、流程导向组织结构和组织运行方法。
跨国企业集团随着营业的生长和地理规模的一直扩大，逐步形成了营业线条、管理职能、地理区域、服务职能等维度组成的多维矩阵式组织架构。在这样重大组织架构下，跨国企业内部形成了多维汇报的管理关系，其驱动力由早期的职能驱动转变为流程驱动，即所有的职员凭证流程（营业、管理或服务流程）的需要，饰演在流程中差别的角色，举行所需要的汇报和审核。
未来，随着管理信息手艺突飞猛进的生长，这种流程驱动的管理方法使得部分的界线逐渐弱化，组织越发虚拟化，突破了专业领域、部分、地理区域、品级的限制，提升了组织的运作效率和职员的劳动生产率，实现管理的简化。
（三）内部网络结构和外部生态系统驱动跨国企业合作共赢文化的形成。
跨国企业集团逐步形成的多维矩阵结构下，集团内部营业、职能和区域之间为实现共识的绩效目的，越来越重视团队合作。另外，跨国企业集团越来越重视打造工业链上的合作同盟，通过构建外部上、下游企业（如供应商、分销商）之间合作的生态系统，实现共赢的目的。
（四）强调卓越运营/ 服务和营业绩效实现。
跨国企业集团通过种种各样的立异手段，使得流程创立出更大的企业价值；后台的职能运作在集中化、统一化的基础上，强调对营业支持作用。同时在营业单位层面，通过卓越运营中心，有用地总结和提炼最佳管理和运营实践，形成标准化统一的模板，以在各个运营单位层面推广和确保卓越绩效的获得。
（五）共享服务中心全球化。
跨国企业集团加大共享服务职能的建设是一个显着的生长趋势。近年来最新的趋势是，共享服务中心从原来的区域内共享或者营业单位内共享酿成了全球化共享。信息手艺的生长使得远程支持服务的可实现性越来越强，同时，跨国企业集团也一直审阅自己的营业和流程，掘客更多可以共享的职能。通过全球化的共享服务中心，企业集团能够在目今重大多变的情形中实现全球的优化运营和管控。
与跨国企业相比，我国央企集团在周全深化刷新、高质量生长的语境之下，也在一直的钻营工业的升级和全新管理系统的打造。通过对先后两批21家“改组组开国有资源投资、运营公司”的最新刷新实践的研究，我国大型和超大型企业集团管控已经爆发深刻的调解，并泛起出一些新特点：
（一）三级集团管控结组成为主流。
我国央企集团通过重组整合一直压缩纵向管理条理，由原来重大的、多条理的纵向结构，通过建设专业营业板块构建简化的三级集团管控结构。同时，专业板块层面进一步做实，组织、系统、业绩审核及激励响应匹配；责权界面因事项而异、因营业特征而异；专业板块的划分方法各异，与详细集团的营业结构及历史沿革有关。
（二）营业板块设置：专业化与一体化并存。
我国央企集团通过战略调解，进一步优化集团成员企业的营业组合，在营业板块设置上接纳专业化与一体化并存或者两者混淆模式，并通过组织模式及运行机制优化包管协同效果。
（三）强化共享功效设置。
为相识决过于臃肿的集团总部和较低的人均产出，我国央企集团通过识别成员企业的共享职能，设置共享服务中心的方法，实现管理和运营效率提升，进而提高对成员企业的管控力度和专业化服务水平。
（四）小总部、大工业转型趋势显著。
凭证对21家试点央企集团的统计剖析，大部分集团都在缩减总部规模，镌汰总部部分设置和职强职员数目；另一方面，具有营业谋划性子的部分或者事业部组织模式泛起增添的趋势，意味着这些企业集团在压缩总部规模的同时，通过自力核算的事业部制或者转变部分性子，强化营业谋划功效。
我国央企集团管控优化的最浩劫点是衔接总部和一线运营单位的中心层设置，在集团三级管控结构总体框架之下，通常有三种典范模式。
（一）子公司模式
战略/财务控制适用于成熟稳固营业或者集团焦点主业，通常接纳子公司制。子公司是自力法人主体，具有更充分的谋划权限和相对完整的法人治理结构。子公司对第三级通常凭证现代企业制度，凭证板块及详细单位特征举行差别化管理。内部结构上笼罩完整或者有限的营业链，肩负完整谋划责任。如中粮集团、中广核集团。
（二）事业部制
战略/运营控制针对的是孵化期营业、重点培育营业，普遍接纳事业部制，主体为不法人主体，谋划及治理权限差别化（定位、成熟度、特征）。对下管理方法：在集团管控框架下，凭证板块及详细单位特征举行差别化管理。管理幅度：部分营业环节，完整谋划责任或者部分营业环节，部分谋划责任。如中化集团、中国航空集团等
（三）分公司制
运营控制针对的是孵化期营业、内部服务型营业，普遍接纳分公司制，主体性子：谋划及治理权限差别化（定位、成熟度、特征），一样平常为谋划管理决议的执行主体。对下管理方法：在集团管控框架下，详细落实集团谋划管理要求。管理幅度：部分营业环节，部分谋划责任。如中石油集团等。
总体上，央企集团已经突破执法结构对集团化管理的限制，从集团战略和管理实践的需要，通过缩短管理链条，重组中心层，并选择子公司、事业部或者分公司体制做实营业板块，在此基础上，通过共享和外包精简总部功效，下放谋划决议自主权，实现集团一致性和营业奇异性的平衡，钻营高质量生长。
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