今年第二季度以来，我们频仍收到区域性多品牌餐饮企业的咨询：“怎样提升人效？怎样确保品质和服务的稳固可靠？怎样施展人力资源部分价值？我们是否要搭建人力资源‘三支柱’模子？”
这四个问题，直指企业康健生长和规� ；┱胖械慕沟阃吹�。谜底是：必需搭建人力资源“三支柱”（COE、HRBP、SSC）。这不再是一场理论游戏，而是支持多品牌、高周转、强体验营业模式的组织能力升级的一定选择。
为什么要搭建“三支柱”？
无论是应对餐饮行业的“大变局”，照旧区域性多品牌的特征要求和头部企业的乐成时间，都启示我们搭建人力资源“三支柱”模式是增强餐饮企业焦点竞争力的“必答题”。
搭建“三支柱”模式，将有利于人力资源部分从“本钱中心”升级为“价值创立者” 三支柱模子从效果出发，通过专业化分工，让HR从古板的行政事务中解脱出来，真正成为营业增添的战略伙伴，更多关注为企业、客户、员工、投资者创立多大价值。 COE（专家中心）：类似餐饮企业的“研发与标准部分”，认真设计全集团的岗位标准、薪酬系统、向导力模子，确保各品牌品质一致。 HRBP（营业伙伴）：犹如深入前线的“区域运营督导”，他们懂营业、通人性，为各品牌提供个性化的人力资源解决计划。 SSC（共享服务中心）：好比“中央厨房”，集中处置惩罚所有员工的入去职、考勤、算薪等事务性事情，解放店长和营业司理。 某连锁餐饮企业引入HRBP深入门店后，3个月内将员工留存率提升了28%。另一集团公司上线SSC后，入去职打点时间从3天缩短到2小时。 搭建“三支柱”模式，已经成为区域性多品牌餐饮企业的迫切事项 关于区域性多品牌企业，若是不尽快升级人力资源模式与系统，既难以突破增添瓶颈，又碰面临越发强烈的倒运竞争情形。 破解人效瓶颈，需要建设“三支柱”模式。目今许多餐饮企业都面临营收增添乏力，人力等本钱一连攀升等逆境。“三支柱”模式，通过直面营业痛点，优化人岗匹配，直接驱感人力效能提升。 助力营业增添，需要“三支柱”模式。“堂食+外卖”、“从提供就餐到一站式服务”等众多新营业探索，需要人力资源越发提升战略性，紧贴营业升级，快速调解从组织架构到人才引进作育的全链条。 稳固高品质高服务，需要“三支柱”模式。新店越多，服务品质越难包管。海底捞、麦当劳等优异企业能做到“千店一面”，靠的不是“人治”，而是COE制订统一的政策、标准+HRBP的一线执行+SSC的流程包管。没有“三支柱”，就难以包管品质和服务的高水平与可靠性。 标杆企业的乐成实践证实，“三支柱”模式在中国是行之有用的 行业内外的标杆企业都在引入和升级“三支柱”模式，取得了显着效果。 麦当劳、真功夫、海底捞、九毛九等餐饮头部企业已经在推进“三支柱”模式。麦当劳是全球人力资源管理的标杆，其“全球统一标准”与“外地化顺应”的平衡，为多品牌企业提供了顶级范本。总部COE认真“顶层设计”和“高层作育”，而外地HR团队（兼具HRBP和部分COE职能）认真在外地规则和文化配景下无邪执行。海底捞则通过“师徒制”和“各人庭文化”，将“双手改变运气”的价值观深植于组织，HRBP（或“政委”）角色确保文化在门店落地，极大提升了门店职员的士气。 阿里、华为、腾讯等中国本土其他企业正在建设富有中国特色的“三支柱”模式。阿里巴巴公司自2003年参照军队政委理念，建设以HRBP为焦点的“政委”模式，驱动组织生长 ；华为公司以需求为牵引，在全球举行有用实践。腾讯公司则从数字赋能，提升组织活力等方面探索了新履历。 怎样搭建“三支柱”模子？ 搭建“三支柱”模子，既有纪律可循，又不必因循守旧，而要凭证企业的现状，以解决问题为导向，以组织升级为目的，动态调解，一企一策。 下面，以一家人力资源基础薄弱的100家以内多品牌门店为例，先容搭建办法： 01 诊断与妄想（1-2个月）：周全“体检” 要跳出人力资源看人力资源，从战略、谋划入手，周全、系统、深入的举行剖析、调研、诊断，焦点是回覆几个问题：一是现在是否要建设三支柱模式？二是建设该模式的目的是什么？三是建设的或许路径图是什么？
调研中，不要只停留在高管访谈，必需 蹲点”门店，与店长员工同工同劳，找到最真实的痛点。要客观、较量剖析去职率、人效、招聘周期等要害数据，识别组织效能瓶颈。
02 品牌试点（4-6个月）：打造“样板” 挑选1到2个有代表性、管理者意愿强的品牌或区域作为“特区”，集中资源打造乐成样板，建设系统，积累履历，而非同步周全着花。 品牌试点既要建设“价值创立-价值评价-价值分派”的焦点人力资源系统 ；又要突出品牌营业和管理的痛点，以服务谋划为导向，凭证“营业优先需要什么，人力优先服务什么”原则，助力营业“打胜仗”。 在取得实着实在的量化阶段效果后，再择机举行复制推广，镌汰危害，增添信心。 03 总部提升（3-5个月）：既服务又管控 以集团战略指引和营业单位需求倒推相团结，重点在于打造价值型总部。 焦点是要明确总部的定位，对下级单位，怎样既能提供赋能服务，又能有用管控 ；对总部部分，怎样建设切合其职能要求的涵盖人力妄想、招聘、培训、激励、审核、生长等现代化人力资源系统。 04 人力资源步队职业化建设（4-8个月）：逐步成型“三支柱”模式 大大都餐饮企业保存人力资源步队数目缺乏、结构不优、专业不强、投入不敷、权威缺乏等问题，因此，我们在服务客户中，把人力资源步队建设贯串其中，以作为求职位，逐步建设。 需要指出的是，人力资源三支柱模式并非只有一种模式，也可以把COE与SCC合并，构建两支柱模式 ；导入更多智能化、数字化工具，将SSC升级为SDC ；短时间增添厘革管理中心，变为四支柱模式等。 怎样阻止“踩坑”？ 从现在看，大部分餐饮企业自身能力并缺乏以支持其可以顺遂推进人力资源三支柱模式构建，需要借助专业、陪跑式咨询机构举行向导。 从过往案例看，通常保存以下四大坑： 01 效果不佳：没有团结行业特征和企业现实搭建“三支柱”
搭建“三支柱”，不可带来营业增添、组织升级的显着效果，反而是本钱增添，计划难以推行。解决步伐是一方面掌握高流动、强体验、快周转的行业特征，好比BP必需“勤到门店”，脚上“沾泥” ；相关政策与流程既要标准化又要体现差别品牌的差别性 ；另一方面要掌握推进节奏，团结各企业人力基础、谋划与管理现实问题，不求“高峻上”。
02 营业抵制：HRBP被视作“监军”
店长和品牌总不配合，以为HRBP是来集团派来监视而非资助他们的。因此，HRBP必需是懂餐饮的HR，“首战必胜”，快速资助营业部分解决一个实着实在的痛点，用业绩建设信任。同时，企业要确保对HRBP充分授权
03 系统薄弱：数据孤岛，效率低下
各品牌数据欠亨，系统落伍，SSC无法施展规模效应。建议分步实验IT系统，先统一基础人事数据，再上功效�？� ；先线下游程跑通再线上化。也可以借鉴腾讯的实践，将古板SSC升级为SDC（共享交付中心），强调标准化的交付计划和产品。
04 协同缺乏：三支柱酿成“三座孤岛”
COE、HRBP、SSC各自为政，相互扯皮，政策落地断层。因此，首先公司高层要坚决支持，HRD强力协调，确保协同机制有用运行。同时，设立团结KPI，将三个角色的利益捆绑在一起。
未来餐饮的竞争，前端是菜品与服务的竞争，后端则是组织效率与人才密度的竞争。三支柱模子不但是人力资源部的自我革命，并且是一场支持营业规� ；⑵放苹さ淖橹芰ι�。 现在，是时间让你的HR部分，为营业“打胜仗”而保存了！
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