一、形势与定位：计划周期下康养主业国企的坐标
2025年12月中央经济事情聚会提出“制订和实验进一步深化国资国企刷新计划” ，2026年《政府事情报告》同口径安排 ；2026年5月《关于进一步深化国资国企刷新的计划（2026—2029年）》（以下简称《计划》）下发央企和地方国资系统 ；6月23日发动安排视频聚会召开 ，提出"突出战略使命 ，聚焦主责主业" ，安排主责主业优化结构、专业化整合、完善现代企业制度、培育新质生产力等重点使命。
国有资源“三个集中”导向中 ，康养工业属“关系国计民生的公共服务、公益性领域”集中偏向 ，羁系部清楚确要求增添康健养老等公共服务有用供应 ，已审定康养主业的企业正处政策勉励的“有所为”位置。关于国有康养企业而言 ，决议去留与生长的不是赛道冷热 ，而是主业身份与资源禀赋的匹配度 ；主业身份既是� ；ひ彩窃际� ，列入主业就要按《计划》标准尽快达标 ，把政策窗口转化为生长实绩。
本轮刷新使命按官方解读分两类：功效使命性使命 ，包括结构优化、民生包管、工业引领） ，与体制机制性使命 ，包括治理、机制、羁系等刷新 ，路径要领差别。
二、聚焦主业达标：非主业营业的转型与出清蹊径
2026年6月23日召开的天下进一步深化国资国企刷新发动安排视频聚会要求“完善主责主业管理 ，强化无关多元、多层架构、太过欠债等管控”�？笛饕倒蟮闹饕姑� ，就是以主责主业管理为标尺完成非主业识别、转型与出清。
（一）对标主责主业管理制度 ，摸清底数、建设台账
出清的条件是量化差别：地方主责主业管理步伐给出了对标标准——主业数目一样平常1—3个 ，按山东省标准主业合计营收、利润、资产占比不低于80% ，而非主业投资比例红线央企老例为不凌驾年度总投资10% ，山东按商业一类5%、商业二类3%、公益类2%分类限制且须报省国资委复核。企业需应比照所在境地伐逐项自检 ，把差别落到详细营业与资产上。
自检效果要形成”两非”（非主业、非优势营业）、”两资”（低效资产、无效资产）台账 ，逐项明确处置惩罚方法、责任人和时限 ，对接”两非两资有序退出、完善退出绿色通道”的安排。台账不是报表 ，而是与出资人相同审核、争取政策支持的事实基础。
（二）出清路径的优先序设计
关于国有康养企业而言 ，存量资产的解决路径需凭证“先整合划转、再市场变现、混改引战居间、整理注销兜底”的优先序梯次推进。
优先适用前两序路径。专业化整合与无偿划转 ，主要适用于母公司或系统内现有的文旅、旅馆、培训中心、物业等与康养主业偏向一致或可协同的资产 ，通过划入专业化康养平台实现“划得出、接得住、生长好” ，操作中须在划转前厘清债务与职员安排 ，避免带病移交。这一起径本钱最低、震惊最小 ，凡能通过系统内整合消化的 ，应优先选择。对产权清晰、有市场公允价值但难以直接对接康养主业的资产 ，则通过产权市场果真转让 ，历程中须严守审计评估与进场生意程序 ，确保合规作价、避免流失。
后序路径则视情形审慎启动� ；旄囊绞视糜谧陨砣狈υ擞攀频杂信袒罴壑档挠� ，可通过出让控股权引入专业康养运营商或战略投资者 ，以股权换机制、换资源 ，但须特殊注重企业国有产权向管理层转让受到严酷限制 ，管理层不得加入计划制订 ，路径设计应提前规避相关红线。整理注销作为兜底手段 ，适用于空壳、僵尸企业 ，在依法出清的同时同步压减法人层级 ，直接服务于“压层级、减户数”的刷新要求 ，难点在于职工安顿须推行民主程序、守住稳固底线。从推进节奏看 ，产权转让与混改接纳现金周期较长 ，应尽早启动 ；整理注销越拖本钱越高 ，宜与法人层级压减统筹实验 ，阻止久拖不决。
（三）可转型营业的刷新偏向Ｎ滤出并非唯一谜底
与康养价值链有协同的存量营业 ，理应优先刷新而非出清：旅馆、培训中心可转为旅居康养基地或养老机构 ，物业板块可升级为社区养老服务站点与居家上门服务网络 ，商贸板块可切入晚年用品与康复辅具零售 ，医院、学校后勤板块则可培育医养团结配套能力。
事实上 ，康养工业自然具备重资产盘活、轻资产运营和场景化服务的复合属性 ，正是本轮存量资产优化中最具落地性和社会效益的偏向之一。国有康养企业应捉住刷新窗口 ，自动协同母公司或兄弟公司的既有资源 ，将疏散的闲置资产串联成康养工业多元一体化的服务链条 ，以此做大自身规模、提升主业价值。转退标准有两条：一看能否延伸康养主业价值链 ，二看能否接入多元场景与支付闭环 ；两条都不知足却保存 ，就是以转型之名行无关多元之实。
（四）守住计划划定的三条管控红线
国有康养企业的新增投资 ，必需严酷对标主业目录与投资负面清单 ，严守非主业投资比例红线 ，每项决议之前先做“是否服务主业”的刚性论证。唯有云云 ，才华阻止以转型之名行无关多元之实 ，确保每一分资金都用在延伸康养价值链的要害环节上 ，而非四处撒网、背离初心。
在组织架构上 ，康养营业的连锁化扩张 ，应当与国企层级压减同步推进� ；雇卣怪还芤苑止净蛳钅恐菩问铰涞� ，少设新法人 ，既能镌汰管理层级、缩短决议链条 ，又能坚持服务标准的统一复制与属地化无邪运营。这既切合瘦身健体的刷新导向 ，也有利于在规模做大的同时不陷入“层级臃肿、管控失灵”的逆境。
面临康养行业投入大、接纳慢的重资产特征 ，必需科学设定资产欠债率约束线 ，同时善用基础设施REITs盘活存量养老资产、探索公建民营等轻资产运营模式 ，并借助专项债等政策性工具对冲欠债激动。通过多种融资工具的合理搭配 ，在稳住财务清静底线的条件下 ，为一连扩张和存量刷新提供可一连的资金支持 ，真正实现增量有质量、存量有盘活。
（五）以国有经济增添值核算”算清”主业孝顺
计划安排开展国有经济增添值核算 ，国有经济增添值核算以劳动者酬金、生产税净额、牢靠资产折旧、营业盈余之和为口径 ，而非纯粹审核利润指标。这一刷新对康养国企组成实质利好——养老服务属于典范的劳动麋集型行业 ，就业容量大、用工需求稳固 ，增添值中劳动者酬金占比自然高于一样平常工商业企业 ，以往“微利”标签下的价值低估将获得系统性修正。
康养企业应自动建设增添值与功效价值专项台账 ，迁就业发动、普惠床位供应、基本养老服务兜底等社会效益 ，量化为战略使命评价得分 ，在集团内部审核与国资羁系对接中形成可量化、可较量的价值凭证。同时 ，在制订投资决媾和项目评价时 ，也应当将增添值孝顺率纳入考量维度 ，指导资源向就业发动强、社会效益高的康养业态倾斜 ，真正把“劳动麋集”从报表本钱转化为战略价值 ，扭转“微利即是低价值”的古板认知 ，让康养主业的综合孝顺在核算系统中获得充分体现。
三、体制机制刷新：破解劳动麋集型工业属性与国企机制的不匹配
计划要求坚持”两个一以贯之”、健全市场化谋划机制 ，这部分尤其要害：养老服务是典范劳动麋集型工业 ，人力本钱占比高、用工弹性大、服务即时性强、回报周期长 ，而国企的用工、薪酬、审核、组织系统多按资源麋集、流程标准化的工业场景设计 ，二者系统性错位� ；扑⑿虏坏轿� ，结构达标腾出的资源会在低效机制中消耗殆尽——必需”戴着国企的镣铐 ，跳生工业的舞步”。
（一）用工机制刷新：建设市场化弹性用工系统
康养服务的焦点是人 ，照顾护士步队的稳固性直接决议服务品质与企业口碑。落实“健全市场化用工模式”安排 ，重点在于突破身份壁垒：新入职职员所有实验市场化劳动条约制 ，存量职员通过竞聘上岗逐步并轨 ，形成“能进能出”的流念头制。在此基础上 ，构建“焦点岗位自营+辅助岗位外包+波峰需求无邪用工池”三层用工系统——焦点照顾护士主干自营稳质量 ，辅助岗位外包降本钱 ，旺季需求由区域用工池统一调配 ；照顾护士员排班制加跨机构统筹调配 ，把单个养老机构的入住波动摊到区域盘面消化 ，既保服务一直档 ，又不养闲人。
能力建设是弹性用工的底盘。捉住“恒久照护师”新职业推开契机 ，配套建设照顾护士人才培训认证系统 ，对内支持各机构的照顾护士品级提升与标准化服务 ，对外争取承接政府培训购置服务或偕行输出 ，把培训做成既能赋能主业、又能自力创收的营业单位。同时 ，搭建内部用工数字化平台 ，实时掌握各机构职员余缺 ，实现跨机构快速调理 ，让“弹性”真正落到可操作层面。
（二）人为总额与薪酬刷新：向一线要活力
照顾护士职员“招不来、留不住” ，根子在薪酬竞争力缺乏。总额层面 ，依据国发〔2016〕16号文的分类联动规则 ，康养企业应自动争取总额与本钱控制、服务质量、包管能力等指标联动的决议步伐 ，用足“减人不减人为总额”规则——智能化工具替换部分人力后 ，节约的人为额度仍可留在机构内用于提高在岗照顾护士员待遇 ，形成“手艺提效—人力优化—薪酬提升”的正循环。同时 ，推动总额向手艺人才集中的养老机构倾斜 ，把额度真正划到一线。
结构层面 ，薪酬必需向照顾护士等苦脏险累岗位倾斜 ，建设“手艺品级—职级—薪酬”双通道 ，让高级照顾护士员的收入凌驾通俗管理岗成为常态——这条通道欠亨 ，“招人难、留人更难”就无解。管理职员浮动人为占比向央企超60%的平均水平看齐 ，机构认真人收入与入住率、服务质量、知足度硬挂钩 ，让干得好与干得差拉开差别 ，用薪酬杠杆倒逼管理效能提升。
（三）审核机制刷新：长周期工业的“一企一策”适配
养老服务的投资接纳期通常在八到十年 ，用年度利润指标审核培育期机构 ，只会逼着管理者“做短不看长”。目今央企年度、任期审核个性化指标占比已达76%和79% ，“一企一策”已是常态 ，康养企业应自动与出资人谈定三件事：一是指标换序 ，对普惠型、新建培育期机构 ，将床位供应、服务质量、清静等战略使命指标置于利润指标之前 ，让机构先“把事做好”再“把钱赚到” ；二是争取亏损宽免期 ，参照战略性新兴工业的培育期� ；だ侠� ，为新建机构和新营业争取三到五年的审核宽免窗口 ，给足生长时间 ；三是分账审核 ，功效使命性使命与谋划性营业脱离算账 ，普惠板块与市场板块各自自力评价 ，既不拿公益使命为机制落伍“买单” ，也不以市场指标压垮普惠板块。
更主要的是 ，将增添值核算与功效价值纳入审核系统 ，把就业发动、普惠供应、兜底服务等社会效益量化为审核得分 ，扭转“微利即是低价值”的古板评价逻辑 ，让康养企业的综合孝顺被真正“望见”。
（四）三项制度刷新：刚性落地与避免走样
三项制度刷新的难点不在制度“建不建” ，而在执行“真不真”。管理职员末等调解和不堪任退出制度2025年底前已周全推开 ，要害在“真考真退”——羁系部分已明确 ，不可用违法违纪、到龄退休、自动去职替换业绩审核缺乏格退出 ，康养企业必需建设起可量化、可追溯的业绩档案 ，让退出有据可依、经得起磨练。
但防走样同样主要� Ｕ展嘶な康纫幌吒谖徊灰颂子媚┪伙蕴耙坏肚小� ，应以手艺品级评定、服务质量审核、清静纪录为主维度 ，阻止制造太过竞争反而加剧职员流失。涉及职工安顿的须推行职代会等民主程序 ，守住稳固底线。激励层面 ，逾额利润分享应延伸至养老机构院长与一线班组 ，让创立价值的人分享价值 ；新建项目可试点焦点团队跟投契制 ，让管理者与机构恒久利益绑定 ；科技型子企业起劲争取纳入“科改树模”名单 ，用足股权激励工具 ，为智慧养老偏向的探索留出制度空间。
（五）组织架构刷新：扁平化与现场赋权
康养机构疏散在社区和都会各个角落 ，服务响应要求高 ，层级越多决议越慢、一线越没动力。针对“现场响应慢”的痛点 ，应推行“机构院长认真制+片区运营制” ，大幅压缩总部与机构间的管理层级 ，把服务采购、排班安排、激励分派等权力直接下放给一线院长 ，让听得见炮火的人有职有权有动力。片区层面肩负资源统筹、标准输出和质量监视职能 ，既不放任自流 ，也不捆住手脚。
市场化水平高的子企业 ，起劲推行职业司理人制度 ，实现身份市场化、左券化管理、差别化薪酬 ，用市场机制选人用人。组织架构的调解必需与连锁化复制战略同步推进——新设机构只管以分公司或项目制落地 ，少设新法人 ，既压减管理层级、缩短决议链条 ，又坚持服务标准的统一输出 ，在规模做大的同时不陷入“层级臃肿、管控失灵”的老路。
四、科技立异投入：以场景为杠杆的”研用一体”路径
康养国企最大的科研禀赋不在实验室 ，而在遍布城乡的机构、社区和居家服务场景。差别于纯手艺驱动型的硬科技企业 ，康养企业的立异逻辑应当是“场景牵引、研用一体”——以真实服务场景承接手艺验证 ，以运营数据反哺产品迭代 ，以研发效果直接提升服务品质与运营效率。这种“边用边改、研用一体”的模式 ，恰恰是康养科技最务实的落地路径。
康养企业应当构建“内部场景验证+外部协同研发”的双轮立异机制。对内 ，将信息化刷新、智慧养老平台建设等资天性支出与研发投入强度目的挂钩 ，阻止为完成指标而“纸面立项” ，确保每一分研发经费都投向有场景承接、有数据反响、有营业验证的真实项目。对外 ，自动开放应用场景 ，与高校、科技企业、医疗机构配合组建立异团结体 ，要素共投、利益共享、危害共担——康养企业进场景、出数据、出需求 ，合作方出手艺、出人才、出算法 ，形成“需求从一线来、效果到一线去”的闭环。
详细到操作层面 ，可以围绕六个偏向分步推进：一是以自有养老机构为试验场 ，承接智能照顾护士机械人、康复辅具等产品的场景验证与迭代 ，让科技产品在真实服务中“磨出来” ；二是团结晚年医学科或康复医院 ，共建医养团结手艺树模平台 ，推动脑机接口、外骨骼等前沿康复手艺的临床验证与适老化刷新 ；三是切入晚年营养食物、特医食物的研发与效果转化 ，以自有机构的膳食场景为试验田 ，让产品与服务同步迭代 ；四是建设区域养老数字底座 ，基于机构运营数据训练智能评估、照护计划天生等AI模子 ，让数据爆发现实价值。这六个偏向的配合特征是：投入有政策通道支持 ，验证有自有场景承接 ，效果直接反哺服务流程 ，立异投入与主业生长形成正向循环。
立异组织的适配决议了产出的效率�？笛笠涤ζ鹁⒆榻⒁焱沤崽寤蚬ひ笛г� ，与高校共建人才作育与效果转化通道 ，引育“懂康养又懂科技”的复合型团队 ；同时 ，以耐心资源的逻辑加入或提倡银发科技创投基金 ，对早期养老科技标的坚持战略关注和择优孵化 ，用“投资+场景+数据”的组合方法 ，把外部立异转化为内部能力 ，真正让科技立异成为康养主业提质增效的一连动力。
五、开放合作：打造区域银发经济链主企业
康养国企正迎来从“谋划主体”向“工业组织者”跃升的窗口期。银发经济工业链条长、发动面广 ，自然适合龙头企业以供需对接和资源设置来牵引整个生态。成为工业组织者的焦点行动有四：
一是争取进入链主序列 ，抢占要素设置自动权。 对标省级重点工业链结构 ，康养国企应自动申报区域银发经济“链主”或“链长”企业 ，以此承接政策资源、土地供应、工业基金等要素设置 ，有条件的可牵头建设银发经济工业园区 ，把物理空间的工业集聚转化为资源整合的组织能力。需要苏醒的是 ，链主不是称呼而是责任 ，须接受工业链发动效果的审核倒逼 ，必需拿出实着实在的“链主作为”。
二是沿工业链上中下游设计发动路径 ，把“链主”身份转化为实打实的工业组织力。 上游端 ，宣布适老产品与服务供需对接清单 ，以订单为纽带发动区域内康复辅具、智慧养老装备等中小企业“卡位入链” ；中游端 ，组建工业同盟 ，输出运营标准与服务品牌 ，对疏散的中小养老机构实验连锁化托管运营 ，把碎片化的存量床位整合成有品质包管的规� ；裢� ；下游端 ，一连织密“机构—社区—居家”三级服务网络 ，并自动对接恒久照顾护士包管与养老服务消耗津贴 ，形成从服务到支付的完整闭环——支付端一旦买通 ，全链条的价值拉动效应才华真正释放。
三是织密多元合作网络 ，以股权和左券为纽带把外部资源转化为自身能力。 与央企专业化康养平台开展股权与项目合作 ，承接品牌输出与管理赋能 ；与民营康养龙头混改或团结运营 ，换取市场化的运营机制 ；与公立医院共建医养团结体 ，补齐医疗短板 ；与险资、银行探索“养老金融+全工业链融资” ，以REITs买通“投融建管退”的资产循环通道 ；跨区域组建旅居康养线路同盟 ，融入区域协同养老名堂。种种合作须以股权或左券刚性固化 ，阻止停留在“框架协议”层面的空转。
四是以资源运作放大工业能级。 按“推进战略性重组和专业化整合”的刷新偏向 ，起劲并购区域内优质康养标的 ，补床位、补牌照、补区域笼罩 ；同时培育焦点资产上市 ，增强市值管理 ，让资源市场为恒久价值定价 ，形成“工业运营+资源运作”双轮驱动的名堂 ，真正把规模优势转化为工业话语权。
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