在当今动荡并且充满不确定性、重大性和模糊性的天下，一家企业若是不可将企业战略转化为行动、转化为组织能力，它所有的招聘、培训、绩效管理等基础事情将毫无意义 。
那么，作为HR，怎样建设为投资人、客户、员工创立价值的组织呢？
一、组织诊断
将战略转化为行动需要规则 。
1.界说组织模子
形貌组织运作的架构有杰伊?加尔布雷提出的星形组织模子，麦肯锡的7S组织模子，戴维尤里奇界说的6因素模子等 。选择哪种架构不主要，主要的是形貌清晰 。
2.建设评估流程
可以举行正式或非正式评估，主要关注谁网络资料、谁提供资料、网络哪些资料、资料剖析怎样转化为行动等问题 。
3.引领管理刷新的实践
组织诊断不应止步于调研剖析，应着眼于刷新 。HR应带动提议、建设和讨论关于组织因素各个�？榈淖罴咽导�，建设各方面可选的人力资源计划 。
4.设定优先顺序
设定人力资源行动计划的优先顺序，也就是专注在最主要、最要害的行动上，这包括纵向和横向维度 。纵向维度包括匹配水平、整合水平、客户关注 。横向维度包括资源和时间 。
二、建设平衡积分卡
三项指标组成了完整的平衡记分卡，适用于任何大型或重大营业的企业，用来评估高层绩效 。经济附加值知足高管所期望的财务数字，客户附加值知足客户服务目的，职员附加值（PVA）知足员工期望 。
三、整合HR与营业妄想
凭证营业战略妄想关系， HR部分制订人力资源妄想有3种方法 。
1.营业战略事后附加
关注营业妄想，HR事情仅是事后附加内容 。直线司理主导人力资源讨论，HR只列席 。产出是关于告竣企业妄想所需HR事情的提要 。
2.整合营业战略
关注营业妄想与人力资源妄想的整合 。直线司理和HR以伙伴关系配合合作，确保爆发一个整合性的人力资源妄想流程 。产出是重点突出有助于完成营业目的的、高优先级的HR事情妄想 。
3.HR自力妄想
关注人力资源步伐及人力资源职能如作甚企业创立价值 。HR单独完成人力资源妄想，然后再给直线司理 。产出是关于人力资源职能的行动妄想，其中包括高优先的HR事情 。
四、避开标杆学习陷阱
标杆学习也叫最佳实践，最佳实践往往关注简单组织实践，但若是脱离其他方面的问题，就容易酿成了陷阱，容易着重“容易权衡”的失误，造成标杆学习规模过于狭窄 。
五、创立能力导向的文化
将战略转化为现实验动，企业需要具备一系列能力，当企业形成这些焦点能力时，随之而来的是两种效益：一是诸如客户亲密度、手艺使用、运营效率等战略可以被转化为实现战略所需的特定能力，而这些能力又可以被转化为详细的HR事情 。二是形成焦点能力可用来生长新营业 。
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