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近年来，随着我国修建业企业生产和谋划规模的一直扩大，跨地区、多元化已经成为修建企业生长的主要特征，“集团化” 也已经成为修建企业的基本设置。

从一样平常生长纪律来看，“集团化” 是企业做强做优的必由之路，但层级的增添也容易爆发集团总部对工程项目管控能力的弱化和模糊等问题。

随着工业增速的放缓以及恒大等多家着名地产公司的暴雷，强化对项目的危害管控能力已经逐步成为建企不得不面临的现实。

从大大都修建施工企业的管控模式来看，多接纳战略型管控模式。集团总部一样平常不直接操作项目，更多的是定位为纯管理型总部，对项目接纳自力承包的谋划模式，集团总部难以或者没有能力对项目举行有用管控，这倒运于建企集团的康健生长和长治久安。

因此，集团总部必需对项目的要害环节举行有用把控，做好项目危害的有用规避。

承包制是现在修建行业较量普遍的项目管理模式，在此种模式下，项目认真人拥有较多的谋划管理权限，包括项目管理团队的选配、分包分供步队的选择以及资金使用等要害要素的支配。

项目认真人对一个项目的成败具有要害性的影响作用。现在来看，大部分修建施工企业对项目认真人的任免下放到了分公司一级，当分公司人手紧缺时，容易爆发 “赶鸭子上架” 的征象，把能力缺乏的职员安排到项目认真人的岗位，最终容易把危害转嫁到集团层面。

因此，集团总部应适当介入对项目认真人的任免环节，建设项目认真人审核机制，由各分公司提出项目认真人的人选报集团审批，集团对其从信誉、能力、资产状态、类似项目履历、响应资格证书以及项目管理团队等举行综合评审，尽可能阻止由于用人不当给集团带来的危害。

建企集团的各下属单位为追求本单位利益的最大化，在投标时往往保存对项目施工现场考察不充分，对业主资质审查不严酷，对工程本钱和项目预期效益缺少严密的测算和剖析等问题，为以后工程项目潜亏埋下了隐患。

为此，集团总部应首先建设起严酷的招标人及招标文件评审制度和流程。对资信不齐全、资金缺乏或者项目手续打点不齐全的招标，坚决不予对接和合作。

其次，对主要项目的投标（如EPC项目、金额较大的项目以及保存一定手艺难度的项目等），其投标决议权由集团总部行使。

最后，要建设严酷的条约管理机制。一是要尽可能接纳名堂条约，要求与建设单位签署的工程施工条约，原则上接纳住建部宣布的建设工程施工条约范本或外地行政主管部口推荐使用的条约树模文本
；特殊情形若不接纳名堂条约的，必需按相关流程举行评审。二是坚决实验施工条约评审制度，由专业部口、专业职员对工程施工条约条款举行评审。

项目的施工历程主要是指对项目的质量、清静、手艺、本钱等方面的管理，该阶段是危害最大的环节，并且基本决议了最终实现利润的多寡。

集团总部一方面要定标准、定制度、定指标，并且要通过增强一样平常的监视检查以确保响应的制度能获得有用落实
；另一方面临项目的某些要害环节必需亲力亲为，好比对重大项目手艺标的审核、重点工程施工组织设计计划的审批、重大质量清静事故的处置惩罚等，不可当 “甩手掌柜”，不然将会离项目一线越来越远，逐步失去对项目历程的管控能力。只有通过把控好项目历程的要害环节，才华把相关危害祛除在萌芽状态或能控制在可接受的规模之内。

项目的财务危害是项目管控的主要内容，危害泉源主要包括工程款未汇入集团指定账户、资金支付未执行划定的支付流程、对银行账户缺乏有用羁系、未按划定实时纳税、劳务人为发放不到位等方面。

集团总部对财务危害的管控通常接纳以下步伐：一是增强项目财务职员管理，实验项目财务认真人委派制，且对财务认真人的审核总部需占一定权重。二是建设统一的会计核算制度，包括统一设置会计科目，统一会计核算要求等
；三是强化资金管理，包括增强项目银行账户管理、通过设立结算中心实现对资金收支的集中管控、实验收支两条线以及逐步建设起资金的周全预算管理系统等。

项目人力资源管理方面的危害主要包括项目管理职员设置不到位、项目管理人证不相符较量严重、项目管理岗位设置不对理、项目管理职员能力与事情要求不匹配等方面。

为更好地提防此类危害，集团总部应在明确未来生长战略的基础上，制订好自身的人力资源生长妄想。凭证未来的战略目的，展望未来一段时间内企业对人力资源的质量和数目的需求，并团结对内部人力资源现状的梳理，做好关于人才的引进、作育以及职员的设置、激励等的妄想和安排，从基础上解决项目人力资源危害问题。