阿里巴巴启动了自建设以来最重大的组织厘革，重组构建了“1+6+N”的营业与组织结构。这意味着各营业集团将以更迅速的组织姿态自力面临市场，未来具备条件的营业集团公司，将保存自力上市的可能性，不可吃集团一个“大锅饭”了。这是在履历了从2015年集团提出的“大中台、小前台”战略后，为了让组织变迅速、让决议链路变短、让谋划管理响应变快的初志和基础目的，预计将进一步引领行业的厘革，这可能也将是海内互联网大厂新一轮营业与组织厘革的序幕，值得我们众多企业关注学习。
这次的“1+6+N”（1为阿里控股集团，6为集团旗下阿里云智能、淘宝天猫商业、外地生涯、国际数字商业、菜鸟、大文娱六大营业板块，N为盒马、银泰商业、阿里康健等其他多个营业公司）的厘革管理，焦点目的就是使得集团旗下的各营业板块在面临外部市场竞争的时间能够变得更迅速、决议链路更短、响应更快，同时责权力的设置实现营业管理的闭环，各营业集团划分建设董事会、实验董事会向导下的CEO认真制，集团则周全实现控股公司的管理，让每个营业板块的认真人走向前台、成为板块谋划生长的第一责任人。
集团现有重大的“大中台”将退出历史舞台，一个“大锅饭”终被突破了。原有沉淀下来的许多中台与职能逐步被更强有生命力的营业前台所吸收（这一行动从去年最先就已经实验了），或者划入到相关营业集团和公司，为响应的营业前台生长施展主要价值，用以构建相关营业集团自己自力的中后台能力以顺应瞬息万变的市场，让每个营业形成闭环的组织，实现集团总部中台做轻、做薄，原来跟集团“等靠要”的一部分跟不上组织能力需要的职员就面临调解或优化。
多个营业板块和营业公司所必需的共享中心与职能服务，通过专业服务公司的模式举行提供，实现公司间的服务结算。集团原有的中后台职能部分一部分刷新成为了自力的专业公司，为营业板块和营业类公司举行服务、并举行类市场化结算，这关于原有的中后台的市场化的服务竞争带来了新的挑战，这里就是回归商业的实质，一个营业的现实价值应该在市场竞争中确立。在知足上市公司的合规谋划的底线下，如淘宝天猫可以选择与顺丰合作，菜鸟可以服务拼多多，依据市场化和商业的逻辑来做决议，通过这样的方法磨炼市场化的能力。
随着阿里旗下的阿里康健、阿里影业陆续自力上市后，这次刷新后，阿里云、菜鸟、盒马以及集团旗下一系列外部不为人所知的营业公司，都可以自力融资、上市，对外吸收更多合作伙伴和生长资源，对内释放组织活力与人才激励的价值，同时也实现了多元文化的谋划。
图：阿里内网张勇问答员工视频
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