2022年底最先,国务院国资委党委安排开展了中央企业品牌引领行；2023年 ，国资委召开中央企业品牌建设事情聚会暨中央企业品牌引领行动推进；2024年 ，国资委组织实验中央企业品牌引领行动,遴选宣布“四个一批”优异品牌效果；2025年 ，国资委印发《关于新时代中央企业高质量推进品牌建设的意见》 ，指导中央企业高质量开展品牌建设。
近年 ，凯时官方娱乐咨询通过服务保利集团（多元化央企旗舰）与国投电力（专业化能源上市平台） ，对企业文化与品牌一体化举行深度研究 ，并将研究效果应用于咨询服务中 ，最终 ，两家单位均获得国资委国企品牌优异案例。
作为研究及咨询服务样本 ，我们通过文天职析、现场访谈、财务数据回归及声誉事务追踪等要领 ，系统梳理两家企业在文化萃取、品牌架构、撒播运营、组织治理及绩效验证五个维度的做法 ，以期为国有企业提供可复制范式。
基于Edgar Schein组织文化三层理论及 Keller CBBE品牌价值模子 ，我们给予“理念—行为—符号—体验”四位一体框架举行剖析：
理念层：使命、愿景、价值观与品牌焦点价值同构；
行为层：管理制度、员工行为规范与品牌允许同频；
符号层：视觉识别、叙事语言与品牌识别系统同形；
体验层：客户、投资者、社区与公众的品牌感知同质。
保利集团“红色基因 + 五位一体”品牌文化系统
（一）理念层：从“保国利民”到“优美生涯领创者”
集团以党的二十大精神为指引 ，提炼“保国利民、追求卓越”为企业使命 ，“优美生涯领创者”为品牌定位 ，形成“使命-定位-价值观”三位一体模子 ，确保文化母体与品牌主张100%重合。
（二）行为层：制度化落地
1.顶层设计：宣布《品牌文化“十四五”妄想》 ，“13148”系统（1其中心、3个导向、1个目的、4个卓著、8项使命）纳入60条管理台账 ，实验“一张表推进、一幅图作战”。
2.治理包管：董事会下设“品牌与企业文化委员会” ，集团党组书记任主任 ，2024年专题研究议题11次；品牌投入占营业收入比重0.38% ，高于央企平均0.21%。
3.员工行为：推出《保利品行》行为手册 ，笼罩12万员工；每年7·15“保利日”成为全员共创节日 ，2024年线上线下加入人次216万。
（三）符号层：统一视觉与叙事
1.视觉系统：升级超等符号“P” ，以“卓越金”为主色、“传承红”与“立异蓝”为辅色；全集团2400余家法人单位VI合规率 100%。
2.叙事系统：文化IP：原创话剧《人世正道是沧桑》、舞蹈诗剧《只此青绿》天下巡演120余��；社会责任：抢救圆明园兽首、南非燃料酒精项目、埃及斋月十日城铁路通讯项目等“小而美”故事 ，形成国际撒播热门。
3.品牌架构：确立“一主多元”模式——“保利”母品牌统领 ，地产、文化、科技、工程等子品牌差别化背书 ，母子品牌资产协同度指数0.93（行业平均 0.71）。
（四）体验层：客户与公众感知
2024年保利剧院院线演出1.2万场 ，观众1000万人次；保利物业业主知足度93.5% ，同比提升2.1个百分点；保利集团在2023年品牌价值已达2149.48亿元 ，位列中央企业品牌建设第11位。2024年再次突破 ，以2234.8亿元的品牌价值及918的品牌强度再创历史新高。
国投电力“清洁能源 + 卓越治理”品牌文化系统
（一）理念层：从“投资创立价值”到“点亮优美生涯”
国投电力以“成为最值得信任的绿色能源供应商”为愿景 ，提炼“责任、专业、立异、共赢”焦点价值观 ，与国投集团“以投资创立更优美未来”品牌主张同频共振。
（二）行为层：治理与运营一体化
1.治理机制：外部董事占董事会2/3 ，ESG委员会与危害管理委员会“双线并行”；2024年将分红比例提升5个百分点至55% ，引入社�；鹞铰酝蹲收�。
2.精益文化：宣布《雅砻江卓越运营手册》 ，25个班组荣获天下质量信得过班组；行业标准本钱对标节约3.2亿元。
3.立异文化：国家科技前进二等奖1项、省部级科技奖7项；设立博士后事情站、虚拟研究中心 ，累计科研投入占营收2.6%。
（三）符号层：绿色识别与透明撒播
1.视觉系统：以“雅砻江蓝”+“电能绿”为主色 ，开发“零碳雅砻江”系列海报与短视频 ，全网播放量1.8亿次。
2.信息披露：一连八年信息披露A级 ，2024年首次宣布《天气相关财务信息披露（TCFD）》专项报告；日均市值突破千亿元。
3.品牌活动：“候鸟生命线”公益项目笼罩雅砻江—金沙江流域6个�；で�；“中国锦屏地下实验室”科普直播寓目人数110万 ，成为B站科普热搜 TOP10。
（四）体验层：投资者与社会感知
2024年 ，国投电力清洁能源装机占比71% ，发电量1485亿千瓦时 ，减排二氧化碳9100万吨；股东回报一连10年跑赢沪深300公用事业指数；乐成入选中国电力十大品牌排行榜。通过保利集团与国投电力案例可以看到 ，差别类型企业的企业文化与品牌一体化保存共性：均以党建为统领 ，将文化—品牌一体化上升为“一把手工程”；均以战略为牵引 ，把文化要素写进企业战略妄想并量化审核；均以ESG为抓手 ，实现文化与营业、治理、撒播的闭环管理。
同时 ，由于企业类型差别 ，其差别体现为：
1.营业重漂后：保利集团多元营业要求“一主多元”品牌架构；国投电力专业化水平高 ，接纳“简单品牌+手艺背书”模式；
2.撒播重心：保利着重文化内容IP与国际叙事 ，国投电力着重绿色科技叙事与资源市场相同；
3.组织机制：保利以“品牌与企业文化委员会”统筹 ，国投电力以“ESG 委员会”统筹 ，体现治理重心差别。
保利集团与国投电力的实践证实 ，当文化被提炼为清晰理念、固化为制度、外化为符号、沉淀为体验 ，品牌便不再是自力营销工具 ，而成为企业永续谋划的“第二资源”。两者的一体化 ，不但提高了央企焦点竞争力 ，也为全球企业孝顺了“中国计划”。
基于凯时官方娱乐咨询的探索与实践 ，我们建议需要开展企业文化—品牌一体化建设的央国企建设以下机制：
1.制度化：建设“文化—品牌”双维度审核 ，并将文化—品牌一致性指数纳入一把手绩效审核；
2.资源化：把品牌资产纳入国有资产评估系统 ，允许企业将品牌溢价计入国有资源保值增值 ，设立“品牌资产专用账户” ，并探索品牌资产证券化；
3.数字化：运用区块链、大模子建设品牌声誉实时监测与�；ぞ低�；
4.国际化：以“一带一起”项目为载体 ，输出中国品牌文化叙事。
5.关于营业多元化的集团 ，打造“企业品牌文化配合体” ，通过共享IP、团结撒播降低边际本钱 ，提升整体声量。
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