01 相识候选人的预期
当HR招聘统一个岗位的时间较量久的时间，心里或许会对这个岗位的薪酬有一个数值规模的基本判断，同时，凭证这个职位的画像，通过面试等一系列方法，对候选人的“性价比”也会有一个判断。现在市场化的招聘很难做到点薪制，差别的人做统一个岗位，薪酬通常是差别的，对候选人的定薪也大都是接纳宽带薪酬法。那么，有的候选人对薪酬的预期很高，有的候选人可能预期较量低，若是我们只是凭证他自己的预期去定薪，很有可能会失准，或高或低。若是一个候选人的薪酬被定高了，通常他在入职后会攻击到内部的人；若是薪酬定低了，也有问题，由于大都公司很难做到薪酬真正意义上的保密，很可能会因此影响到员工的小我私家绩效，甚至他的稳固性和留人本钱都是难题，好比他有可能去拿到一个更高的Counter-Offer来讨价还价。因此，相识候选人的预期并给出一个合理薪酬是定薪的基础。
02 思量外部公正性
举个例子：若是我们招聘的候选人定位在高级工程师I岗位，那么我们可以用候选人的定薪数值除以该岗位的中位值379512，获得的效果被称作MR市场比值（Market Compa-Ratio），若是MR值在90%-110%规模之间，那么我们以为这个定薪是合理的，有的公司把这个合理规模会扩大到80%-120%，这要看公司的整体薪酬处在行业内的哪个分位值水平。
以上是建设在公司有经济能力去购置外部市场薪酬数据报告的条件下，若是公司没有这个经济实力，那就需要HR通过面试、调研等方法去相识竞争敌手的薪酬，自己去构建各个岗位的薪酬品级。
03 评估内部的公正性
管理者要建设一个看法：“新人”的薪酬比内部的“老人”薪酬高是市场常态，互联网、快消品行业尤其突出。面临这种情形，我们不可能不招人，但要掌握两个原则：
（1）候选人确实是高潜人才，他的部分能力优于现在团队，对方的加入能够滋养现有团队。
（2）当候选人突破110%或120%的上限（不凌驾岗位薪酬规模的最大值是底线）以高薪加入后，要有一个窗口期去调解这个平衡，可以允许短时间的不公正，但这个时期不可过长。
这种突破所带来的薪酬倒挂可以通事后期的调薪来平衡，好比：降低调薪比例或不调薪而给予一次性的奖金支出（Lump Sum）等方法，这里不赘述。
定薪是否合理是企业留人的要害，除上述三大原则外，尚有许多细节需要掌握，好比：与候选人之间的信任度、HR的相同技巧等，整个历程也是权衡HR专业度层面的众多标准之一。定薪的历程看似与薪酬相关，实则与招聘环节毗连更细密，作为招聘官，不但要熟悉公司内部招聘流程，也要相识公司整体薪酬系统，这样才华招到最适合企业需要的人。
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